Реферат: Управление персоналом

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку.

Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финан­совых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работ­ника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лица убеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входя­щим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным про­блемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продви­жение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли кон­сультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Результаты оценки представляются в виде доклада администра­ции направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4—5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечение специалистов, осо­бенно если мероприятие «выездное».

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%. Считается, что позволяют снизить число оши­бок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способ­ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.

1. «Расскажи — продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2. «Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководите­лю, увеличивается вероятность изменить взгляды.

3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулиру­ют заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолк­нуться на его нежелание и недостаток у него идей.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.

Оценка результатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице 3.

Для определения основных критериев оценки персонала на крупных предприятиях, например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала (таблица 4).

Определение величины оценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Изме­рение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеря­ется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответст­вующих неким установленным требованиям (способ заданной груп­пировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказыва­ются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно ска­зать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в соответст­вии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характери­зующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 — в основном удовлетворяет им; 2/3—1 — справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответству­ющим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их резуль­татам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выражен­ные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки пер­сонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Аттестуемых работников в ре­зультате специальных наблюдений располагают в последовательнос­ти, определяемой степенью присутствия у них того или иного каче­ства, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распреде­ляет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким обра­зом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попар­но сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представ­ляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетво­рительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвое­нии экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элемен­ты субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отно­шения с подчиненными.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реаль­ным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положи­тельная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве этало­на не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость крите­риев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитыва­ет только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в бал­лах по трем группам параметров: выполнению функций (должност­ных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствую­щие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего вы­водится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Оценку с помощью многократной матрицы (рис. 1) рассмотрим на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера быстроты  реакции и настойчивости.

max

Администратор          Предприниматель

Исполнитель               Эксперт

max

Быстрота реакции

Рис. 1 Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невоз­можностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оцени­вать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверен­ности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объ­ективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты и откры­то обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно использовать матрицу сравнений.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использова­ние личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело­веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз­вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика­ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа­ционной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю­щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле­гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по­вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га­рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку­рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Организация профессионального обучения

Профессиональным обучением охватываются либо вновь приня­тые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо рабо­тающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обу­чения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями долж­ности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития орга­низации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены сле­дующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вто­рым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начи­нающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как уче­ничество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников — это первоначальное професси­ональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользу­ются всеми правами работников, и на них в полном объеме распро­страняются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производ­стве согласно российскому законодательству являются индивиду­альная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обу­чении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работни­ку, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации. Необходи­мый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консульти­руясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объеди­нение учеников в специальные группы, занятия с которыми прово­дят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работни­ков сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обу­чения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых за­трат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудни­ком. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то кон­кретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распростра­нены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практичес­кой направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения теку­щих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не поддается раци­ональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потреб­ностям обучаемого. Также может существовать психологическая не­совместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12