Реферат: Управление персоналом 
На
Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации,
применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е.
последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других
подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на
работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана
с временным снижением производительности.
Работники
могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей
литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование;
осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы
окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.
У
руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в
новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично
выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования,
объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый
предварительный опыт.
Например,
такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что
старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких
дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства15.
Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь
целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком
уровне, чем для рядовых работников.
Выбор
конкретных форм организации подготовки новых работников российское
законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого
создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с
профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами.
Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах
данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и
программы.
В то же время, как показывают исследования, только 12% опрошенных
считают, что после получения образования будут переведены на более высокую
должность; 46% — что повышение квалификации при этом не учитывается; 74% — что
не получат новую, более интересную работу.
Формы дополнительной подготовки персонала
Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий
высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у
них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом
потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженер; в три
раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого,
кроме того, выше.
Обучение
работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем
квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства,
подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда
при необходимости совмещения профессий.
Повышение
квалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования,
направленное на последовательное поддержание и совершенствование их
профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в
соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются
производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого
назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.
Потребность
организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями
во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых
видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о
продуктах, рынках сбыта).
Как
свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69%
опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% —
из-за возможного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности,
18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% —
под давлением администрации, 7% — вследствие желания сменить профессию, 12% —
перейти на более высокую должность.
Повышение
квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по
отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные
профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:
1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных
заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем
месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует
персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется,
но при малом числе сотрудников требует больших затрат.
2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В
последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда
люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных
способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.
3.
Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная
на отработку необходимого организации поведения.
4.
Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.
5.
Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего
персонала.
Конкретные
направления повышения квалификации следующие:
— обеспечение
эффективного выполнения новых задач;
— повышение гибкости управления и способности к инновациям;
— подготовка к продвижению в должности или горизонтальному
перемещению;
— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы
организации труда;
— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;
— изучение
новых форм организации и стимулирования труда.
Современные программы повышения квалификации имеют цель научить
работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать
комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать
в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают
желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует
только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.
Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным
объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых,
определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и
разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется
оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений
деятельности фирмы и личных потребностей людей.
Связь обучения с практикой
Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга
руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.
Основными
формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций,
так называемый кейс-стадиз.
Деловая
игра индивидуализирована,
близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее
руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет
обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации,
выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно
представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при
условии обеспечения необходимыми средствами.
«Кейс-стадиз»
— это анализ
и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием,
видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие
решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом
других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения
дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого
профессионализма руководителя.
Одна
из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально
проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются
при ответах ведущего на вопросы участников, что дает большую практику анализа.
Близок
к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают
характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее
работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки
команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование),
общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и
сопоставляются с тем, что было на самом деле.
Методом
обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика.
Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью
самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает
в основном в роли комментатора.
Метод
специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников
посредством организации их работы над специальными проектами, которая
контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого
круга обязанностей.
Моделирование
поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а
затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются
руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого
несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за
событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.
Одной из форм
деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в
ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из
участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В
рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в
той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем
тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции,
развития практики общения.
Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для
бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые
ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч
должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и
устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными,
проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая
переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.
Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных
ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного
материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множество
ситуаций и проблем и принимать правильные решения.
Формой
деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где
менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое
собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы
человеческих ресурсов.
В
то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки
решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.
Обучения
в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется по
следующим основным направлениям: обучение для усвоения новых методов и приемов
выполнения трудовой деятельности, обучение для повышения квалификации.
Иркутский Государственный Технический Университет сотрудничает как с
российскими, так и зарубежными учебными заведениями.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Мотивы человеческой деятельности
Мотивация
– это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое
активизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.
Человека
побуждает к активным
действиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).
Потребности
могут быть естественными
(в пище, воде и т.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и
при-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих
выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);
материальными и нематериальными.
Выделяется
три уровня удовлетворения потребностей: минимальный,
обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность
с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень
роскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.
При осознании потребностей у человека
возникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это
сделать.
Интересы
классифицируются следующим
образом:
1. По содержанию — материальные, духовные,
профессиональные и проч.
2. По направленности — на деятельность или
на результат.
3. По широте — концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости — длительные и кратковременные.
Интересы
могут быть обусловлены стремлением
человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать
такого обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые
приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей,
стать его
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные
обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания.
Но внутреннее побуждение к действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Из сказанного следует, что
добиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.
Наконец, при изменении
абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,
потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва
увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать
внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические
стимулы делятся на организационные
и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают
не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и
известность, уважение, почет.
-
-
-
-
Исследования показали, что при обладании
достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах,
из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать
скуки и одиночества, 14% — из-за боязни
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги,
в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.
Концепция стимулирования
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов
для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-
- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-
зания.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|
