Реферат: Управление персоналом
Стремясь избежать отрицательных последствий,
наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает
теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей,
как положительное и отрицательное подкрепление,
гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия,
имеющие позитивную направленность.
-
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.
Между положительным и отрицательным
подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное - только желательные.
Гашение, т.е. отсутствие подкрепления
отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда
они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения
поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем
и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания
(штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности
и т.п.
Наказывается конкретный поступок, и мера наказания
должна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения.
Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.
В зависимости от того, что именно необходимо
стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено
для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся
деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.
Практика подкрепления учитывает следующие моменты:
-
чем чаше вознаграждение,
тем чаше повторение действия;
- если в прошлом в определенной
ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
- если вознаграждение велико,
люди готовы затрачивать большие усилий;
- когда потребности удовлетворены,
активность падает.
Величина подкрепления должна быть минимальной,
чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.
Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной - непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом предполагает,
что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.
Эффективное подкрепление всегда должно быть
своевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть
дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание)
связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.
Материальное поощрение
В соответствии с трудовым законодательством
РФ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.
Положение о выплате вознаграждения утверждается
админи-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.
Премия считается неординарным
вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится
исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем
ежегодное повышение заработной платы.
-
Основанием
для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов
реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного
стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна
составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что
величина премии на низшем уровне руководства
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.
Премиальные выплаты в зависимости от конкретной
ситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие
и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее.
На практике существуют самые различные их
комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования
нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит
организацию на наивысшие стандарты деятельности.
В западных фирмах с помощью премий стимулируются
высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования
оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом
учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм
и нормативов.
В зарубежных системах коллективного
премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с
производственной
деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В
системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее
рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.
Сегодня в западных фирмах получила распространение
практика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.
Современной формой стимулирования являются
участив в предпринимательства, которое включает участие в управлении, в прибыли,
в собственности. В этом случае доход делится на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.
Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца
XIX
в., прежде всего связано
с распределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются
такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде
дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие в убытках».
Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-
ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, в том
числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с
акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600 - 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целом
способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%.
С руководителями фирм на Западе обычно заключается
конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого
оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор
для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты
из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы
приложить все усилия для ее роста.
В целом система денежных выплат призвана
обеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.
В заключение остановимся на косвенном стимулировании
свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий
день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или
нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах,
в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-
ственной практике достаточного распространения.
Любая действующая система материального
стимулирования
имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как
средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и
чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том
числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем
работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются
в должностных инструкциях и нормативных актах.
Эти и другие недостатки пытаются преодолеть
самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая
компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим позволяется
выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в
соответствии с их потребностями.
Неэкономические
способы мотивации
Как уже отмечалось, к неэкономическим
способам мотивации
относятся организационные и морально-психологические.
Организационные включают в себя, прежде всего,
привлечение
работников к участию в делах организации, которое предполагает,
что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как
правило, социального характера. Важную роль играет мотивация
перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников
более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация
обогащением сдержания труда
заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной,
социально значимой работы, соответствующей их
личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального
роста, дающей возможность про-
явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и
условиями собственного труда, когда каждый по возмож-
ности должен быть сам себе шефом.
Морально-психологические
методы стимулирования включают
следующие основные элементы.
1. Создание условий, при которых люди
испытывали бы профес-
сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты;
ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.
Для того чтобы работа приносила удовлетворение,
задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на
своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в
труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может
что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего
создателя. Например, отличившиеся работники получают право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает
им возможность ощутить свою значимость.
3. Признание, которое может быть личным и
публичным. Суть
личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники
упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются
ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.
В нашей стране
широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо
нам намного лучше.
В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение
трудовых
обязанностей, повышение производительности труда, улучшение
качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде
и другие достижения вознаграждаются объявлением
благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в
Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть
предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.
За особые трудовые заслуги работников
представляют к поощре-
нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,
нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших
по данной профессии.
Поощрение призвано стимулировать не только данного
субъек-
та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом
как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер
поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение
срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры
поощрения к работнику не
применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои
трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области
социально-культурного и жилищно-бытового
обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу
или на высшую должность (при наличии вакансий,
необходимой подготовки, деловых и личных качеств).
Представители высшего звена управления обязательно должны
лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать
подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-
ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.
4. К морально-психологическим методам стимулирования
отно-
сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на
эффективный,
а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-
дителя должно содержать в себе элемент вызова.
5. Морально стимулирует атмосфера взаимного
уважения, дове-
рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда-
чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей
по работе.
И в заключение необходимо упомянуть еще
одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные
выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более
высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и
содержательную работу (организационный мотив), а также отража-
ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более
высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ мотивации является
внутренне огра-
ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга,
тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к
этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе
требует повышенных затрат на переподготовку.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные
и
морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за-
висимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни
один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому
удовлетворенность работой падает.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|