Реферат: Управление персоналом
Целевые
собеседования дают
возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность,
прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность,
инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины
оставления прежнего места и т.п.
Немало
сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик,
автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником
информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на
прошлое, то достаточно приблизителен.
Довольно
надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое
предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С
помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную
память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность,
умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми,
личные склонности и т.д.
Нужно иметь в
виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального,
социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест —
математическая задача, лишенная всего этого.
Но окончательный
выбор происходит с помощью менее формализованных методов (надежность общих
тестов составляет менее 50%).
Считается,
что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни,
сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом
тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.
Формой
проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или
рекомендательное письмо с последнего места работы.
В целом их
достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт,
25% характеристик и рекомендательных писем — ложные), поэтому обычно их
содержание мало кого интересует — главное общий вывод, а то и просто сам факт
их наличия.
И совсем уж
мала надежность (несмотря на высокую популярность) графических (экспертиза
почерка) и астрологических методов. Они рискованны, и поэтому имеют
вспомогательный характер.
При
необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на
основе специального медицинского опросника.
Завершающим
этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который
с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления
различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.
Основными
правилами окончательного отбора претендентов являются:
— выбор наиболее
подходящих для организации работников;
—
обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
—
сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
— улучшение морально-психологического
климата;
— удовлетворение ожиданий
привлеченных сотрудников.
Ошибками в
деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности,
отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная
интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения
красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по
одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех;
излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.
Подбор
персонала в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется
по следующих основным параметрам: профессиональные и личностные качества,
компетентность, склонность к инновациям, творческий подход к делу, уровень общей
культуры, способность и склонность к данному виду деятельности. К методам
набора кадров, которые использует Иркутский Государственный Технический
Университет, относятся вербовка персонала, которая осуществляется в учебных
заведениях и через государственные центры занятости, а также объявления,
помещаемые в печатных изданиях. Отбор происходит на основе анализа документов
(анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и завершается собеседованием.
ПРАВОВЫЕ
АСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ
После
принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должна
юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и
организацией-работодателем: подготовка и подписание трудового договора или
контракта; выпуск приказа о зачислении на работу.
Трудовой договор (контракт)
Трудовой
договор (контракт) - это соглашение между работником и организацией о
соблюдении следующих условий:
• Работник
дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в
соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации.
•
Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную компенсацию
(заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие
трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет место)
или соглашению между сторонами.
Содержание трудового договора
Содержание
любого договора, и трудового, в частности, составляют его условия. Именно они
определяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт должен включать в себя:
• Место
работы. Указание
подразделения, отдела, филиала организации, в котором должна осуществляться
трудовая деятельность работника.
• Трудовые
функции. При
установлении трудовых функций следует указать ту должность для служащих или
уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор. При
этом не следует отождествлять понятия должность и специальность. Должность
определяет содержание и границы полномочий, а отсюда - объем прав, обязанностей
и предполагаемую ответственность работника. Специальность свидетельствует о
наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального
образования.
• Продолжительность
испытательного срока. В соответствии
с трудовым законодательством руководство организации может устанавливать
испытательный срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они
справляются с порученной работой. Продолжительность испытательного срока
отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность
испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не
засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с
руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения
испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если
руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до
окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения
профсоюза. Однако работник может обжаловать решение об увольнении через суд.
·
Размер зарплаты и
дополнительные льготы (бонусы/премии,
оплата медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т.п.).
·
Дата начала
действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на
фиксированный период.
·
Рабочие часы и
отпуска (продолжительность
рабочего дня, время начала и окончания работы, время и продолжительность
обеденного и других регламентированных перерывов, продолжительность очередного
отпуска и др.).
МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Методы проведения ознакомительного
собеседования
Кадровое
собеседование (интервью) является,
по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть
положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в
которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой
человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а
с будущими коллегами.
Собеседования
могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента
или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный
руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам
собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более
крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива).
Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов,
хотя и создает психологически сложные ситуации.
Беседа
с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь
лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут
оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя
привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение
собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам,
так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более
социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на
основе личной симпатии.
Другими
ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие
иррациональных факторов, например настроения.
Считается,
что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить
следующие основные вопросы:
1. Какие
личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения
той или иной работы.
2. С помощью
каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь
необходимую информацию и сузить до предела круг последних.
3. Кто должен
быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек или несколько — ив какой
форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью,
считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он
представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования,
устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает
окончательное решение в случае разногласий.
Считается,
что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры), должны уметь:
формулировать
вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы
вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить»
человека);
контролировать
с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления
разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным
обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что
претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;
доброжелательно
слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать,
выносить суждения, принимать правильные решения;
сохранять
в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа
(обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими
решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);
быть представительными,
аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и
формирует благоприятный имидж организации.
Кадровое собеседование
требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо создать комфортные
условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно
располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения
претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.
Это
обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской стен, удобной
мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у
небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем
не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между
собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей машинки и проч.
Во-вторых,
интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой
работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе
ответить на вопросы претендента.
В-третьих,
необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией
кандидата, определить исходя из потребностей организации вопросы, которые надо
задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать
сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы
перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или
неформальный) характер беседы.
Нельзя
заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние;
человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он
добрался, знакомят с другими интервьюерами.
Беседа
начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров
(если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей
должности.
Считается
целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:
— не разговаривать с
кандидатами, не предложив им присесть;
— не демонстрировать
занятость и не делать в их присутствии других дел;
— проявлять
непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;
— обстоятельно отвечать
на его вопросы и реплики;
— не показывать своего
отношения к его личным документам;
— не спешить давать
авансов на будущее;
— скрывать свое
настроение;
—
изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;
— научиться отказывать
так, чтобы за это благодарили;
— соблюдать требования
трудового законодательства.
Беседа может
проводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальных
вопросов), а также без схемы. При схематической беседе зачастую можно получить
неполную информацию. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы,
но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь имеется опасность
отклонения от темы и непоследовательности.
С
точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.
По
биографии кандидата. Она
позволят оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и
мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше
исследовать конкретный период или яркий эпизод.
По
ситуации. Претенденту
предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его
общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных
положений.
По
профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30%
времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или
иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают
по заранее выбранным критериям.
На
собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда?
какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в
завуалированной форме продемонстрировать требования организации);
узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о
предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и
установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной
проблемы).
Нужно активно
подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в
нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.
Вопросы
рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о личных
особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта работы,
планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности
совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной
платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах
действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту
самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о
человеке.
Проводящий
такую беседу может попросить претендента рассказать о других предложениях и
прохождении аналогичных собеседований.
Помимо
вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение,
соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо
претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора,
например, присутствие чувства собственного достоинства и в то же время
дозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.
После того
как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать
то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно,
задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий:
сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.
После
собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и обсуждению
результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная информация
быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень
трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой.
Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами
путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Не
следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и
сразу же предлагать работу.
Прошедшим
предварительную отборочную беседу дают заполнить специальную анкету, составить
более подробную автобиографию и проч.; не прошедшим направляется официальное
письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение
добрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.
стремление
к самооправданию; нетактичность; незрелость; желание получить все сразу;
невежливость; презрительное отношение к прежней работе и работодателям;
неумение ориентироваться в обществе; выраженное нежелание учиться;
недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие; нерешительность;
безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь; трения с родителями;
неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание получить работу на
короткое время; отсутствие чувства юмора.
Методика отбора персонала на основе документов
В дополнение
к стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров частные фирмы могут
разрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер
должности, и выявить соответствие качеств претендента установленным
требованиям. Разделов в анкетах не должно быть более 10—12, а число вопросов —
до 100. Желательно, чтобы вопросы были открытыми, т.е. содержали несколько
возможных вариантов ответа, и располагались в логической последовательности.
В анкете
могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных, экономических и
управленческих знаниях; организационных навыках (умении планировать,
координировать, контролировать); характере взаимоотношений с руководителями,
коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности,
принципиальности; общественной активности; причинах предыдущих увольнений.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|