Реферат: Формирование команды для реализации проекта
Как правило, при
расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят
исследования рынка для получения информации о том, какие направления
деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения
других задач, стоящих перед руководителем.
Этап
2. Определение качественной потребности в персонале
А). Составление
матрицы распределения функций
Следующим шагом нашей работы является построение матрицы
распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие
должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.
Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно
значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
- помощь в определении качественной потребности в
персонале;
- исключение дублирования функций или отсутствия
исполнителей каких-либо функций;
- более рациональное использование трудовых ресурсов;
- основа для написания должностных инструкций,
МРФ представляет собой таблицу, отражающую
бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены
исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению
к данной работе.
Рассмотрим
правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина -
"Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".
Используется система
обозначения функций:
• П - подготовка решения;
• Р - принятие решения;
• И - исполнение;
• К - контроль за
исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
•
С - согласование решения;
•
У - участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные
обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких
начальников" или "нескольких исполнителей".
Если действие рутинное или
строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом
случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента.
Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме
"исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем
элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Бизнес-процесс
|
Исполнители
|
Кладов-щик |
Грузчик |
Прода-вец |
Менед-жер торг. зала |
Кассир |
Води-тель |
Марке-толог |
Бухгал-тер |
Дирек-тор |
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В
ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
|
1. Получение заказа |
И |
|
П |
Р К |
|
|
С А |
|
|
2. Формирование партии |
Р К |
И |
|
|
|
|
|
|
|
3. Оформление док-тов |
И |
|
|
|
|
|
|
П |
|
4. Доставка в торг. зал |
П |
И |
|
Р К |
|
|
|
|
|
5. Выбор места для товара |
|
|
|
Р И |
|
|
К А |
|
|
6. Установка цены |
|
|
|
|
|
|
П А |
И |
Р К |
7. Раскладка товара |
|
|
И |
Р К А |
|
|
|
|
|
8. Оформление ценников |
|
|
И |
Р К |
|
|
|
П |
|
ПРОДАЖА ТОВАРА
|
1. Встреча покупателя |
|
|
И |
К |
|
|
|
|
|
2. Выяснение запроса |
|
|
И |
К |
|
|
|
|
|
3. Рассказ о товаре |
|
|
И |
К |
|
|
|
|
|
4. Ответы на вопросы |
|
|
И |
У К |
|
|
|
|
|
5. Помощь в примерке, выборе |
|
|
И |
К |
|
|
|
|
|
6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера
(при временном отсутствии в торговом зале) |
П |
И |
Р |
К |
|
|
А |
|
|
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар |
|
|
И |
К |
|
|
|
|
|
8. Оформление заказа |
|
|
|
И |
|
|
А |
|
|
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен) |
|
|
|
И |
|
|
|
|
|
10. Передача покупки на кассу |
|
|
И |
К |
|
|
|
|
|
11. Оформление покупки |
|
|
|
|
И |
|
|
К |
|
12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров |
|
|
|
К |
И |
|
П |
|
|
13. Упаковка покупки |
|
|
|
|
И |
|
|
|
|
14. Предложение доставки покупки |
|
|
|
|
И |
|
|
|
|
15. Оформление доставки |
|
|
|
|
И |
|
А |
|
|
16. Доставка покупки |
|
|
|
Р К |
|
И |
|
|
|
Заполненная таким образом матрица дает представление
о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы,
наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров,
а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению
качественных параметров для каждой должности.
Б). Формулировка требований к персоналу
Приведем примеры формулирования требований к персоналу,
строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем
сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.
• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским
присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет
(ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и
опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной
функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому
после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам
торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить
их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в
то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить
периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).
• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее
образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.
• Менеджер зала, обладая
такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт
работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.
Полученные таким образом объективные требования к персоналу
торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина
и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или,
если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников,
сформировать план обучения персонала.
Не следует забывать, что
значительные отступления от оптимального набора требований к будущим
сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в
случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских
ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с
высшим образованием").
Этап 3. Определение
количественной потребности в персонале
А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]
После завершения второго
этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят
бизнес-процессы в рассматриваемом магазине.
Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует несколько
подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ
построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы
распределения функций.
Для обозначения элементов бизнес-процессов
использованы их порядковые номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход – выход
бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими
процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к
другому.
Б).
Разработка норм работы
Прежде чем переходить к
расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо
сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и
менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин
работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по
скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий
вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в
неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой
рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы
других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
В).
Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности
в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление
ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом
осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо
учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В
другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов.
Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды
наименьшего потока покупателей.
2.
Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для обслуживания одного
покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир - в
операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в
качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150
посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7
секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного
распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может
обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так
как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты
пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет
помогать менеджер зала.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|