Реферат: Ответы на практикум к уч.пос. Самыгина и Столяренко

Демократический стиль: Форма: - Инструкции в форме предложений; товарищеский тон; уважительное внимательное отношение к подчиненным; распоряжения и запреты с дискуссиями; похвала и порицание –с советами, позиция руководителя внутри группы. Содержание: - Мероприятия планируются не заранее а в группе; решения принимаются на основе коллегиального обсуждения; за реализацию предложений отвечают все (и руководитель и подчиненный).

Попустительский: Форма: - Отсутствие похвалы, нарицание, полная отстраненность руководителя от дел коллектива; никакого сотрудничества. Содержание: - Дела в группе идут сами по себе, руководитель не дает указаний; разделы работ складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попуститель­ский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и мак­симальное количество конфликтов и проблем. Возможно несовпадение формы и содержания дейст­вий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего распо­ложения, вежливости к подчиненным, проводится обсуж­дение проблемы), но в действительности решение руково­дителем давно уже принято единолично (маскировка ав­торитарного руководителя под «демократического»).

45) Как проявляется ситуативный стиль управления?

46) Поясните управленческую матрицу Блейка-Мутона.

В зависимости от направленности руководителя на ин­тересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив 5 типов руководителей (рис. 3.3)

Помимо направленности на интересы дела либо на ин­тересы людей встречаются руководители (Карьерист, не­которые виды Манипулятора) с повышенной направлен­ностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители (Бюрократ) с на­правленностью на официальную субординацию, офици­альные инструкции и предписания (ради соблюдения ин­струкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела, и даже собственные интересы).

47) Какие типы руководителей можно выделить в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности?

выделяют следующие 4 типа руко­водителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1) консервативно-интуитивный;

2) консервативно-аналитический;

3) новаторско-интуитивный;

4) новаторско-аналитический.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популя­рен и эффективен новаторско-аналитический стиль, кото­рый способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логи­чески анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реали­зации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

48) Что такое партисипативный стиль управления?

Эффективным стилем управления (по мнению большин­ства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипатйный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность под­чиненных в разработку и принятие организационных ре­шений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделен­ных правом самостоятельного принятия решений («груп­пы контроля качества»); предоставление работнику воз­можности автономно (от других членов организации) раз­рабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образо­вательный и творческий уровень, умеет ценить и исполь­зовать творческие предложения подчиненных;

б) если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личност­ном росте, интерес к работе;

в) если задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

49 Охарактеризуйте управленческое поведение по Танненбауму

Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношение между употреб­лением власти руководителем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных

Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заста­вить его выполнить волю лидера.

Инструктаж — лидер решает, как организовать выпол­нение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить чело­века выполнить правильно указания лидера.

Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как браться за работу, учитывает мне­ния ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.

Консультирование — лидер определяет проблему, пред­лагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требует­ся предпринять.

Присоединение — лидер определяет проблему и присо­единяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с починенными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение.

50.Что представляет собой теории лидерства, основанные на ситуационном подходе.

Ситуационный подход основан на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: ус­пешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом. Ситуационная модель Фидлера бази­руется на том, что три фактора влияют на поведение руко­водителя:

1) отношения между руководителем и подчиненными (сте­пень благоприятности отношений руководителя с подчи­ненными);

2) объем законной власти, связанный с должностью ру­ководителя п позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчиненных (величина власти руково­дителя, его возможность в контроле за действиями подчи­ненных и использовании различных средств стимулиро­вания их активности);

3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множествен­ности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально раз­работанным шкалам) всех перечисленных выше парамет­ров позволяет судить о величине осуществляемого руко­водителем ситуационного контроля (СК), то есть о степе­ни владения им ситуацией функционирования группы.

51 Охарактеризуйте теорию Митчел-Хауса, теорию Врум-Йетона

Теория Митчел—Хауса: «путь-цель».

Согласно этой теории, лидер играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения ра­боты сотрудниками. Выделяют четыре основных лидер­ских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных;

3) поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии решения; 4) ориентирующий на достижение цели — руко­водитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их.

Теория Врум—Йетон ситуационной модели принятия управленческих решений предполагает, что для определе­ния оптимального стиля принятия решения в соответст­вии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений

52. Из чего складывается авторитет руководителя.

Критерием эффективности руководства является сте­пень авторитета руководителя. Выделяют три формы авто­ритета руководителя: 1) формальный авторитет обуслов­лен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должност­ной авторитет руководителя способен обеспечить не бо­лее 65% влияния руководителя на своих подчиненных;

100%-ную отдачу от работника руководитель может полу­чить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психо­логический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных ка­честв руководителя. Функциональный авторитет опре­деляется компетентностью руководителя, деловыми ка­чествами и его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя при­водит, как правило, к потере его влияния на подчинен­ных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессив­ную реакцию со стороны руководителя по отношению к

подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

53. Какие психологические качества необходимы для успешного менеджера.Менеджер — профессионально подготовленный руко­водитель. Однако по своей эффективности руководства менеджеры различаются. в качестве важнейших факторов успеха в деятель­ности менеджера выделяют следующие:

а) желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;

б) умение работать с людьми, умение общаться, взаи­модействовать, убеждать, влиять на людей (комму­никативные качества);

в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышле­ния, способность находить нетривиальные решения;

г) оптимальное сочетание раскованности и ответствен­ности в характере;

д) способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;

е) высокая профессиональная компетентность и спе­циальная управленческая подготовка.

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность в себе;

— эмоциональная уравновешенность и стрессоустой-чивость (умение руководителя контролировать свои эмо­циональные проявления, саморегулировать эмоциональ­ное состояние, осуществлять самоуправление и оптималь-iryro эмоциональную разрядку);

— креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

— стремление к достижению и предприимчивость, спо­собность пойти на риск

— ответственность и надежность в выполнении зада­ний, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

— независимость; самостоятельность в принятии реше­ний;

— гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

—     общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

менеджер-президент промышленной компании должен обладать сле­дующими качествами: энергичная инициативность и ре­шительность, в том числе в условиях риска (42%), долго­срочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность пол­ностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль уп­равления, приветствующий сотрудничество (19%).

Наличие у менеджера четких личных ценностей и ра­зумных личных целей — крайне важно для успеха в дело­вой деятельности, карьере и личной жизни.

54. Что такое «локус контроля». Какие типы людей выделяют в зависимости от локуса контроля.

Люди различаются по тому, как они объясняют причи­ны значимых для себя событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два полярных типа такой локализа­ции: экстернальный (внешний локус) и материальный (внут­ренний локус). Первый тип проявляется, когда человек полагает, что происходящее с ним не зависит от него, а является результатом действия внешних причин (например, случайности или вмешательства других людей). Во втором случае человек интерпритирует значимые события как результат своих собственных усилий. Рассматривая два полярных типа локализации, следует помнить, что для каж­дого человека характерен свой уровень субъективного кон­троля над значимыми ситуациями (УСК). Локус же контро­ля конкретной личности более или менее универсален по отношению к разным типам событий, с которыми ей прихо­дится сталкиваться, как в случае удач, так и в случае неудач.

55. Организаторские способности, какие подструктуры они включают.

Ядром психологической структуры личности менедже­ра являются, безусловно, организаторские способности.

1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется как «чутье» менеджера, включающее;

а) психологическую избирательность, б) практическую напраь летюстъ интеллекта

в) психологи­ческий такт

2. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она складывается из таких факторов, как: а) энергичность, способность «заражать» 6-7 заряжать подчиненных своими желаниями, устремлен­ностью, верой и оптимизмом в продвижении к целя;

б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически грамотной постановке и реализации тре­бований к подчиненным; в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намечен­ной программы в деятельности исполнителей.

3. Склонность к организаторской деятельности. Она включает: а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая про­фессиональной подготовленностью; б) самочувствие в про­цессе организационной деятельности, т. е. «тонус» (сценичность чувств), удовлетворенность и работоспособность.

56. Какие функции выполняет главный руководитель в организации.

1. Искусство быть равным, т. е. установить и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и про­блемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность вы­ступать в роли посредника между двумя сторонами в кон­фликте. урегулировать неприятности, порождаемые пси-холопгческим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, полу­чать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, ин­формация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — спо­собность выбрать нужную альтернативу, найти оптималь­ный вариант в условиях ограниченного времени и нехват­ки других видов ресурсов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7