Реферат: Коучинг как новая технология развития и обучения персонала

Практическая часть

Глава 4.

ТРЕНИНГ В СТИЛЕ КОУЧИНГ.

4.1  ЧТО ТАКОЕ ТРЕНИНГ?

Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения проблем и задач. Перед человеком встает (ставится) какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное оттого, что, собственно, необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Что же делать когда такого опыта или  навыка нет? Как нам получить результат, получить решение?

То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренировка для формирования навыка являются наилучшим решением.

Так мы подошли к понятию тренинг.

Тренинг - форма активного обучения, обычно направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая включенность человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и профессионально значимые механизмы человека.

Общая модель всех типов тренинга - цикл:

«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника о действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма.

Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

· становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения недостающих знаний;

· приобретение и расширение предметных знаний;

·   формирование и совершенствование способностей;

· освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;

· становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;

· совершенствование личностных качеств;

· переход на качественно новый уровень работы;

· порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;

· оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т. п.

·  исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

·  доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

·  закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

.

4.2 O эффективности тренинговых программ в организациях.

Если говорить о тренинге и тренинговых программах в организации то существует несколько вариантов обучения персонала , возьмем крайние из них:

                   I.   Руководство «вдруг» решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, и в конце ставится «галочка» мол персонал обучен;

                  II.   Прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. Его рассматривать мы не будем.  А вот о втором варианте стоит поговорить.

Кажется, что все в нем предусмотрено, всё продуманно. Такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях.

И тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западных компаний.

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. Но основной «пробел» выстраиваемых таким образом систем заключается в том, что не учитывается менталитет россиянина и индивидуальность каждого работника в отдельности. 

При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому обычно принимается идея: «Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно, его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать, как это надо делать».

Но нередко происходит смешение двух понятий: развитие и обучение (их приравнивают!)

Сотрудников учат, учат, их буквально пичкают знаниями. А если при этом основная форма обучения сводится к установке: «Так делать правильно. Делайте так, как я рассказываю и у вас всё получиться».  Постепенно происходит перенасыщение знаниями. Без превращения этих знаний в личный опыт. При этом люди начинают общаться на очень «умном», наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний и техник со старыми. Знания, не переведенные в навыки непригодны. Рано или поздно наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной ни являлась, не усваивается. При этом участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят. Начинают звучать фразы «Мы это уже знаем». Или в режиме отторжения всего нового: «Это не работает, потому что не работает». При этом они не прилагают труда не только попробовать, но и просто осознать. Они демотивированы.  И фактически, являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже НЕ нужно сильно жевать, только глотай.

И вот приходя на очередной тренинг совершенно расслабленными, они настроены на то, что им сейчас будут говорить: «вот, смотрите, как классно, вкусно, как здорово это работает». Они напичканы мертвыми знаниями. Думать и осознавать, нет никакого желания. Нет навыка, привычки «добывать» знания. Это порождает леность, инертность мышления.

С другой стороны - система обучения работает и построена на основе стандартов. Казалось бы, все прекрасно. Вот то, к чему мы должны стремиться!

 Но! Не учитывается важный фактор: желание делать (действительно делать на все 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и «должен» лишь в соответствии с инструкцией. У человека нет чётких осознанных целей и мотивов. Для того чтобы человек «взял» знания и начал применять их в практике работы, ему изначально необходимо ясное и четкое понимание того, зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания. Грубо говоря, он должен осознавать некую зону дискомфорта - что-то у меня не получается или получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны плюсы, «дивиденды» обучения лично для него самого. Если эта ситуация разрешается, то и достигается нужный результат. Однако созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению редко уделяется нужное внимание.

Главная проблема тренинговой программы заключается и в том, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни» каждодневного бизнеса. Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и «отработать» готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций отработка навыков не дает универсальных решений, а дает, в первую очередь, ограниченный набор шаблонов поведения. Особенно отчетливо это ограничение проявляется в условиях узкого «технологичного» подхода к управлению персоналом или взаимодействию с людьми.

Со временем, однако, обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод при таком подходе, препятствует возникновению доверительных взаимоотношений с окружающими, то есть вызывает эффект, прямо противоположный желаемому. Наиболее очевидная причина состоит в том, что любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это - только заученный шаблон. «Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом»; «Не обращайтесь со мной словно врач с больным»; «Вы что, пытаетесь со мной работать?» Особенно уязвимы в этом отношении методы передачи своим подчиненным определенных чувств, поскольку одновременно на подсознательном уровне мы часто транслируем чувства прямо противоположные. В результате такая смешанная информация вызывает у окружающих беспокойство и смущение. Совершенно бесполезно выражать решительность, увлечение или интерес, если ваши реальные чувства совершенно далеки от этого В конечном счёте менеджер возвращается к привычным, опробованным и доказавшим относительную «безопасность» штампам поведения.

Замечено также, что после хорошего тренинга результативность резко подскакивает вверх. А потом, через пару месяцев, так же стремительно начинает падать достигая прежнего показателя. Возникает необходимость проведения повторного тренинга. Так возникает потребность цикличного проведения тренингов. Это обусловлено свойствами психики человека. Исследований немецкого психолога Эббингауза, полученные в прошлом веке и с тех пор неоднократно подтвержденные, показывают, что 90 % выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение тридцати дней, а 60% забывается по прошествии одного часа. Рой Харрисон, советник Института персонала и политики развития, сообщает о недавно проведенных в США исследованиях, демонстрирующих, что в среднем только 10-20% обучения, предоставленного в форме тренинга, переносится в профессиональную зону людей и применяется на рабочем месте (Harrison, 1998). Другие обзоры выявили, что более половины посещающих тренинговые курсы чувствуют, «что уже раньше знали большую или значительную часть их содержания», треть таких людей считают, что «тренинг вообще не оказал влияния на их компетентность и трудовые навыки», и лишь 2% сообщали о том, что «тренинг открыл им новые горизонты развития».

С учетом современного понимания принципов обучения в качестве главного объяснения возникновения этих типичных недостатков обучения возможно  привести гипотезу о том, что до сих пор применявшиеся традиционные единообразные подходы к обучению устарели и малоэффективны.

4.3 ТРЕНИНГ И КОУЧИНГ ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Предлагаемая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг.

Эта модель тренинга проста:

коучинг — тренинг — коучинг

На первом и третьем этапах рабоы предлогается использовать модель SMART (РОСТ) ( см. приложение).

SMART (пер. с англ. – «умный», акроним) – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Конкретность                                        Specific           S

Измеряемость                                       Measurable      M

Территориальность                               Area-specific  A

Реалистичность                                     Realistic          R

Определенность во времени                 Time-bound    T

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1.       Расстановка целей (Что вы хотите?).

2.              Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим  стандартный тренинг  с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1.         Список возможностей (Что нужно сделать?).

2.         То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Рис. 6. Коучинг - модель тренинга.

 Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соотнествии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая  при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помочь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг  помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом.

•    появляется более четкое осознание целей и задач;

•    обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;

•    обеспечивается более точный анализ ситуации;

•    появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

•    люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

•    улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

•    точнее исполняются выработанные решения;

•    находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

4.4  КОГДА НУЖЕН КОУЧ-ТРЕНИНГ.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

•    получить согласованное видение командой будущего организации;

•    разработать программу его достижения;

•    включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

•    уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

•        повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем.

•        расширить круг перспектив и возможностей.

4.5 РЕЗЮМЕ.

Так, становится очевидно, что  развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития и обучения персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

ДОСТОИНСТВА КОУЧИНГА.

Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения.

Хотелось бы выделяет следующие достоинства применения коучинга.

Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится.

Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастают личная эффективность человека  и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники в результате тренинга получают решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известного, состоит в ярко выраженном инновационном характере, влияющем на результативность всей деятельности. В таком тренинге не возникнет вопроса «куда девать полученные знания». Коуч-тренинг отличается тем, что клиент строит работу, исходя из своей цели, из всей ситуации в целом, нарабатывая те навыки и умения, которые необходимы только ему для решения собственной, имеющей личную значимость задачи.

Этот тип тренингов оптимальным образом сочетает теоретические знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Для прикладных технологий развития и обучения персонала, рассмотренных в работе, довольно трудно составить общее резюме. Наверное, было бы преждевременным завершать работу существенными выводами типа - изучив некоторое количество материалов по коучингу, и проанализировав  некий опыт, сказать: – «Я научились коучингу, я понял, чем в действительности является коучинг, для чего он может быть использован в работе с персоналом, когда и в какой мере он может применяться и кто может использовать его эффективно а кто нет».

В сущности, такая то задача, научиться коучингу, в принципе и не ставилась.

Но все-таки я прекрасно понял известное высказывание, «Сколько подводных камней таит даже знакомый фарватер» - я попытался составить некое представление о работы с  технологиями обучения и коучинга. И это малая часть того, что необходимо знать при работе с персоналом. Важен ведь только жизненный опыт, собственная мотивация и собственное стремление человека.

Поэтому закончу работу только одной рекомендацией, пригодной, возможно, для большинства случаев жизни: «Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений - все определяется ситуацией конкретного предприятия, конкретного человека и в конкретный период времени. Найти свой собственный вариант, изучив опыт специалистов, но не копируя его слепо, а переживая его на собственном опыте - вот главная задача в обучении и развитии».

Список литературы.

1.       А. Огнев, "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2003.

2.       А. Савкин, М. Данилова, "Коучинг по-русски: смелость желать", // С-Пб.: Речь, 2003.

3.       В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, // С-Пб.: Речь, 2004.

4.       Г. Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, и др., "Новые технологии управления персоналом", // С-Пб.: Речь, 2003.

5.       Д. Харрис,  "Коучинг. Личностный рост и успех", // С-Пб.: Речь, 2003.

6.       Дж. К. Смарт.  "Коучинг." // Издательский дом "Нева", 2004.

7.       Джон Уитмор, “Новый стиль менеджмента и управления персоналом”, //М.: Финансы и статистика, 2001.

8.       И. Вагин, А. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004.

9.       “Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, // С-Пб.: Речь, 2003.

10.     Н. Самоукина, Н. Туркулец.  “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.:  Питер, 2004.

11.     С. А. Рогачев. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2003.

12.     С.Троп, Дж.Клиффорд,  "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", // С-Пб.: Питер, 2004.

13.     Эрик Парслоу, Моника Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", // С-Пб.:  Питер, 2003.

CD материалы и мультимедийные сборники:

1.       “Принятие решений, Инструмент руководителя”, // М.: “Равновесие-медиа”. 2002.

2.       Психология Бизнеса, Серия - “Познавательная энциклопедия”.

3.       Психология успеха, “Бизнес-тренинги по искусству продаж”,// М.: “Равновесие-медиа”, 2000.

4.       Психология успеха, “Практическая психология”.

5.       Управление персоналом, Версия 2.0, // М.: LDL 2002.

6.       Управление персоналом, Инструмент руководителя, // М.:  “Равновесие-медиа”, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества.

Таблица 1

Рис. 7  Спираль практики.

Схема SMART (РОСТ)

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ (ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛИ).

Таблица 2

Схема SMART. Вопросы коучинга.

I. РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.

1. В каком направлении вы хотели бы поработать, что достичь?
2. На какие результаты вы рассчитываете?
3. На сколько далеко  и как детально вы хотите продвинуться в ходе нашей беседы?
4. Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки вы хотите ее достичь?
5. Какие промежуточные задачи  можно определить и какие сроки для их достижения?

II. ОБСЛЕДОВАНИЕ  РЕАЛЬНОСТИ.

1.    В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально ?

2.    Каковы ваши опасения, связанные с ней и насколько они сильны?

3.    Кто еще, кроме вас, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?

4.    Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?

5.    В какой мере вы лично контролируете результат  и  до какой степени?

6.    Кто еще контролирует результат?

7.    Какие действия вы предпринимали  в направленном действии?

8.    Что не позволило вам сделать больше?

9.    Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?

10.  Какие внутренние препятствия или сопротивление имеются в связи с намеченными планами?

11.  Какие результаты у вас уже есть  (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?

12.  Какие ресурсы вам могут еще понадобиться?

13.  Каковы их источники?

III. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

1.    Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете достичь цели?

2.    Составьте список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение?

3.    Что еще можно было бы сделать?

4.    Что вы могли бы сделать, если бы…. (были начальником, были деньги, больше времени…)?

5.    Что вы могли бы сделать, если начать с "чистого листа", с новой командой?

6.    Хотели бы вы  услышать, дополнить мои предложения?

7.    Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей?

8.    Какая из возможностей даст лучший результат?

9.    Какое из рассматриваемых решений наиболее близко и приятно вам, какое из них принесет большее удовлетворение?

IY. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ.

1.    Что вы собираетесь делать, (какие возможности выбираете)?

2.    В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?

3.    Каковы ваши критерии и способы измерения успеха?

4.    Когда точно вы намерены начинать и заканчивать каждый пункт плана?

5.    Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?

6.    Что вы будите делать, что бы устранить действие этих факторов?

7.    Кто должен знать о ваших планах?

8.    Какая и от кого вам необходима поддержка?

9.    Что и когда вы будите делать, чтобы получить нужную поддержку?

10.  Что я смогу сделать, что бы поддержать вас?

11.  Как  вы можете оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от "1 до 10"?

12.  Что препятствует оценке " 10  "?

13.  Что вы можете предпринять или изменить, что бы приблизиться к оценке  "10"?

14.  Есть ли что - то еще, что вы хотели бы обсудить?