Современные подходы к банковскому менеджменту в Республике Молдова

Стратегия создания банком дочерних фирм, специализирующихся на оказании конкретно-определенных видов услуг, решает многие проблемы процесса диверсификации банковского обслуживания и имеет значительные преимущества.

Деятельность банка, направленная на диверсификацию и освоение новых видов услуг, начинается с анализа рыночных возможностей, банковского маркетинга. Выбрав стратегию диверсификации путем создания дочерних фирм, руководство банка должно поставить перед специалистами банка конкретные задачи исследования:

1) выяснить, какие виды услуг пользуются спросом у всех групп настоящих и потенциальных клиентов банка;

2) определить, какие виды услуг пользуются спросом у наиболее прибыльной для банка группы потребителей услуг;

3) определить, какими услугами пользуются представители рыночных сегментов, на которых специализируется банк.

Анализ рыночных возможностей, определение направления диверсификации банковского обслуживания и освоения новых видов услуг позволяет на следующем этапе исследования рынка провести тщательный анализ деятельности конкурентов - действующих на рынке фирм, оказывающим услуги тем группам потребителей, которые представляют для банка наибольший интерес как потенциальные клиенты.

На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк определяет для себя как наиболее значимые на его потенциальном рынке. Затем разрабатываются конкретные инвестиционные проекты, способные заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в долевом участии банка. При таком подходе фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка, усиливают свои позиции на рынке оказываемых услуг.

При планировании совместной деятельности важно, чтобы банк выдвигал на первый план не получение прибыли от дочерней фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной, побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого холдинга.

Банк должен сопоставить размеры необходимых инвестиций в дочернюю фирму с теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре банка. При этом банк должен учитывать огромный выигрыш во времени, которое может потребоваться до достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое подразделение в своем составе.

Диверсификация банковского обслуживания путем создания банком дочерних фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития банковского менеджмента.

Для выполнения своих обязанностей и функций в BC «Moldova Agroindbank» S.A. создана управленческая структура, т.е. аппарат управления. Под структурой управления понимается состав звеньев и уровней (ступеней) управления, их взаимосвязь и подчиненность (приложение).

Построение структуры аппарата управления в банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. выражает ту форму разделения труда в сфере управления, которая оказывает свое воздействие на процесс развития и совершенствования системы.

Сама система управления в банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. на современном этапе удовлетворяет ряду требований, таких как: оптимальность, оперативность, надежность, которые в определенной мере отвечают требованиям переходного к рыночным отношениям периоду. В то же время эффективность управления в банке во многом зависит от его организационных форм. Функции управления BC «Moldova Agroindbank» S.A. рассматриваются с позиции объекта и субъекта управления. С позиции объекта управления функции управления подразделяются на:

1. Отражающие структуру построения банковской системы

2. Отражающие уровень операций в банке BC «Moldova Agroindbank» S.A.

3. Отражающие стадии процесса, протекающих операций

4. Отражающие составные элементы и параметры процесса управления

С позиции субъекта управления функции управления классифицируются на:

1. Стадии управления.

2. Структура объема управления.

Основными функциями управления в BC «Moldova Agroindbank» S.A. являются:

а) функции предварительного управления;

б) функции оперативного управления;

в) функции заключительного управления.

Также функции управления в BC «Moldova Agroindbank» S.A. подразделяются на: планирование, координирование, организация, контроль.

Высшим органом управления BC «Moldova Agroindbank» S.A. является Общее собрание учредителей (акционеров). К его компетенции относится:

■ утверждение и изменение устава банка;

■ утверждение Положения о Правлении банка и ревизионной комиссии;

■ определение размера номинала выпускаемых банком акций;

■ определение размера Уставного капитала и его изменение;

■ расширение числа акционеров и порядок их выхода из банка;

■ определение основных направлений деятельности банка, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

■ определение численности и срока полномочий а также избрание и отзыв членов Совета банка и ревизионной комиссии;

■ рассмотрение и утверждение годового баланса банка, отчета о прибылях и убытках за истекший год, заключения и отчета ревизионной комиссии, порядок образования фондов, распределение прибыли или покрытие убытков;

■ решение вопроса о выпуске и приобретении акций;

■ принятие решения о прекращении деятельности банка, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и др.

Правление банка рассматривает на своих заседаниях вопросы;

■ кредитования клиентов, осуществления расчетов, заключения договоров, учета, отчетности, внутрибанковского контроля;

■ результаты коммерческой и внешнеэкономической деятельности банка, работы с ценными бумагами;

■ контролем за соблюдением учрежденных банком действующих нормативных актов и законов;

■ материалы ревизий, проверок, а также отчеты руководителей учреждений банка,

■ годовые отчеты и балансы банка, проекты приказов, инструкций и др. актов банка и принимает по ним соответствующие решения;

■ подбора, обучения, использования и аттестации персонала;

Необходимо подчеркнуть, что всю работу по организации и совершенствованию руководства банком осуществляет Председатель Правления банка в соответствии с возложенными на него полномочиями.

2.3 Качество банковского менеджмента как важнейший фактор эффективности

"Качество – это еще не все, но все становится ничем без качества". Эти слова принадлежат двум американским ученым – экономистам Т. Perers и R. Waterman, и они особо актуальны сегодня. Наилучшие информационные технологии в банке, новейшие защитные мероприятия, даже наибольший капитал значат немного, когда цельный банковский организм не работает качественно и не руководствуется стратегией, которая направлена на достижение наибольшего качества банковских услуг.

Вопрос качества услуг в банковских учреждениях в современное время остается особо актуальным. Мировой опыт анализа качества банковских услуг показывает, что есть множество подходов к оценке качества. Так, американский специалист Е. Деминг исследовал качество в динамическом аспекте касаясь как качества технологических процессов, та и качество самих продуктов. Процесс анализа показателей качества банковских услуг ученый предложил совершать в четыре этапа:

1. Планирование (PLAN) – приготовление документации, последовательное определение целей и задач.

2. Выполнение (DO) – реализация разработанного плана и контроль за его выполнением.

3. Проверка (CHECK) – сравнение полученного эффекта с запланированным

4. Корректировка (АСТ) – реакция в случае несоответствия плана полученному результату.

График 1 Черты, необходимые банку для сохранения и привлечения клиентов

Для оценки уровня удовлетворенности респондентов качеством банковского обслуживания и услуг в банковских учреждениях Республики Молдова был проведен опрос их клиентов. В процессе исследования применялся блок вопросов, разработанный группой GfK в границах методики GfK Loyalty Plus. Респондентам было предложено определить, насколько они согласны с такими утверждениями:

1. Услуги, которые я получаю от банка BC «Moldova Agroindbank» S.A., стоят тех денег, которые мы платим за них.

2. Я полностью доверяю банку BC «Moldova Agroindbank» S.A.

3. Я буду рекомендовать банк «Moldova Agroindbank» S.A. друзьям и знакомым.

4. Банк BC «Moldova Agroindbank» S.A. ценит меня как клиента.

5. Я пытаюсь пользоваться услугами только банка BC «Moldova Agroindbank» S.A.

6. В будущем я буду продолжать использовать услуги BC «Moldova Agroindbank» S.A.

7. В дальнейшем я буду расширять сотрудничество с банком BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Индекс удовлетворенности качеством в банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. был построен как среднее значение ответов респондента на семь утверждений по шкале "согласен - не согласен". Индекс стандартизировался таким образом, чтобы он изменялся в диапазоне от 0 до 100

На рис.2. приведены те характеристики и ситуации, которые значимо влияют, по мнению опрашиваемых, на качество банковских услуг, а также указан уровень этого влияния

Наибольшее влияние на качество имеет оценка респондентами надежности банка (36%), следующая влиятельная характеристика - скорость обслуживания (21%). Оценка скорости обслуживания состоит из оценок респондентами частоты возникновения в их банке трех неприятных ситуаций.

Также на оценку качества влияет фактор приемлемости процентных ставок (15%), оценки вежливости и приветливости персонала (13%), удобства помещений (10%), расположило отделения вблизи дома (5%).

Выходя из вышеизложенного наиболее важными характеристиками банка респонденты считают такие:

■ надежность и доверие к банку; скорость обслуживания; компетентность персонала;

■ низкую плату за услуги;

■ удобный график работы и осуществления платежей.

Рисунок 1 Вес факторов, которые влияют на качество банковского обслуживания

Источник: [16. стр. 93]

Три следующие характеристики находятся ближе к зоне разрывов, то есть высокая важность объединяется с тем, что они меньше подходят банку респондента:

■ низкая плата за услуги;

■ банк предлагает приемлемые процентные ставки;

■ банк расположен вблизи места, где Вы живете.

На следующем этапе исследования респондентам было предложено оценить весомость каждой из характеристик качества банковского обслуживания по пятибалльной шкале (1 - неудовлетворительно до 5 - отлично), а затем, на основе полученных данных, были обсчитаны средние значения весомости характеристик как для всех банковских учреждений, в целом, так и для каждого учреждения, в котором проводился опрос.

По данным исследования самыми весомыми характеристиками для клиентов всех банковских учреждений, в которых проводилось исследование, являются: компетентность персонала, быстрое обслуживание, надежность банковского учреждения, широкий выбор услуг, хранение банковской тайны. Банковские учреждения, которые больше всего отвечают этим требованиям клиентов, лидерами качества банковского обслуживания на рынке страны являются BC «Moldova Agroindbank» S.A. и BC «Victoriabank».

С учетом данных, полученных в результате исследования рынка банковских услуг Республики Молдова, актуально будет предложить модель анализа качества взаимосвязей между клиентом и BC «Moldova Agroindbank» S.A. (приложение 4).

Первый уровень модели составляет разницу между ожиданиями клиентов и представлением об этих ожиданиях менеджеров банковского учреждения. Главными факторами, что влияют на этот уровень, являются:

■ эффективность маркетинговых исследований организации;

■ вертикальная коммуникация от менеджеров наивысших ступеней к работникам самых низких ступеней;

■ количество уровней управления в учреждении.

Второй уровень модели составляет разницу между потребностями клиентов, которые менеджеры определяют в итоге проведенных маркетинговых исследований, и спецификацией качества услуг.

Факторами, что влияют на величину этой разницы, являются:

■ убеждение и отношение к весомости решения вопроса качества услуг руководства банковского учреждения;

■ формирование и определение целей в решении вопросов, связанных с качеством услуг; стандартизация процессов;

■ осознание разнородности потребностей и ожиданий клиентов.

На третьем уровне определяется разница между спецификацией услуг и параметрами услуги, которая предоставляется клиенту. На этом уровне значительное влияние имеют такие факторы:

■ сплоченный командный труд - активность и ответственность работников;

■ соответствие работника должности, которую он занимает, и работе, которую он выполняет;

■ присутствие необходимого оборудования и технологий, которые позволяют качественно выполнять свою работу работникам и обеспечить надежный и комфортный сервис клиентам;

■ внедрение контроля выполненной работы самими работниками и ощущение ответственности за выполненную работу;

■ решение конфликтов и разногласий между клиентов и ожиданиями организации;

■ единство целей и ожиданий клиентов.

На четвертом уровне модели определяется разница между основными параметрами предложенной услуги и информацией на рынке об этой услуге. На ее значение влияют такие факторы:

■ горизонтальная коммуникация между отделами банковского учреждения;

■ репутация банковского учреждения;

■ обещание клиентам высокого качества услуг.

Пятый уровень составляет разницу между ожиданиями клиента от данной услуги и непосредственной оценкой полученной услуги.

Исходя из вышесказанного, ключевые этапы финансового менеджмента клиента с точки зрения банка можно определить следующим образом:

1) анализ клиентской базы банка - предполагает разные позиции, на основании которых он осуществляется:

■ изменение сумм свободных остатков на счетах; колебания объемов дебиторской и кредиторской задолженностей, возможностей высвобождения денежных средств клиентов для инвестирования;

■ оценка потребностей клиента в инвестициях и изучение конкретных проектов хозяйственной деятельности клиента с позиции возможного участия банка в их финансировании;

2) формирование групп клиентов по видам требуемых для них услуг.

Поэтому управление потоком денежных средств клиента является основной целью проведения его финансового менеджмента. Сочетание интересов банка и клиента, а также функции банка в обеспечении подобного сочетания представлены в табл.4.

Таблица 4 Экономические интересы клиента и возможность их сближения с экономическими интересами банка

Источник: [16. стр. 193]

Глава III. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управления услугами BC «Moldova Agroindbank» S.A

3.1 Анализ показателей управления финансовой деятельностью BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Анализ деятельности банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. является одним из самых важных направлений экономической работы. В этом аспекте большое значение имеет правильная организация работы, с помощью которой можно будет определить:

■ основные направления деятельности банка:

■ прогнозируемость ситуаций;

■ заключение о надежности банка:

■ выполнение экономических нормативов.

Динамика основных показателей финансовой деятельности отделения банка представлена в таблице 5.

Таблица 5 Отчет о финансовых результатах BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11