Реферат: Культура управленческого труда в сфере гостеприимства

       Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

       Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу” [7].

       Работа любой   организации  неизбежно связана с  необходимостью  комп-

лектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается  сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого месяца” [8]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого  обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

б) -   работу с кадрами;

     -   разработку организационных норм и нормативов, позволяющих выработать требования и критерии оценки работников;

     -   разработку планов личной работы;

     -   постановку задач и доведение их до исполнителей;

     -   распорядительство;

     -  контроль исполнения, сущность которого сводится к следующим шагам:  1) определение и установление производственных или служебных нормативов; 2) оценка выполненной работы;

3) сравнение выполненной работы с установленными  нормативами;

4)  внесение соответствующих изменений в случае необходимости.

       Вышеперечисленные характеристики определяют степень владения руководителем знаний теории управления, методов организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его рабочего времени.

       Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми.

     “Стиль работы руководителя представляет собой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал” [8]. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

       Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили:

-   авторитарный  (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров;

-   либеральный  стиль характеризуется  с одной стороны тем, что  руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность (в этом случае этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем, что руководители, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием). Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса;

-    демократический  стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчинённых при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчи-

нённым. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования

командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чётко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

       Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.        

      Таким образом, подытоживая всё выше – сказанное, мне остаётся добавить следующее:

       Влияние культуры  управленческого труда на трудовые процессы в органи-

зации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала,  не может не привести к положительным результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

1)   Отель “Bosh”:

       Гостиница является частью гостиничной цепи “Группа отелей и ресторанов ”Bosh””, находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США  мужского пола, среднего возраста (40 лет) и достатка.

       До 60-ых г.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

-   отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (“в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал  даже  подвергался  насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы” [9, с.73]);

-  не вовлечение обслуживающего персонала в производственный процесс  (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг”            [9, с.73]);

 -   неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (“работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного  в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах” [9, с.73]);

-   игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (“в отеле не существует

специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в

чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных на-

циональностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу” [9, с.72]);

-    непрофессиональный  процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов” [9, с.71]);

-   обособленность службы управления персоналом (“существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга”   [9, с.66]).

2) Отель “Cliff Bay”:

       Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи “Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.

        Будучи недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого  продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура управленческого труда представляет собой:

-  профессиональный отбор кадров (“персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы” [9, с.79]);

-   использование эффективной программы подготовки персонала (“программа подготовки, действующая в течение 4 месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями” [9, с.82]);

-   благоприятная рабочая атмосфера (“в отеле, менеджерами большое внимание

уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стиму-

лированию работников”[9, с.83]);

-    персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (“персоналу ре-

комендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить” [9, с.84]).

    Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.

3) Отель “Pitt”:

     Гостиница  была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации “Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

      Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

    Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности  состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Культура  труда представляет собой:

-   индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует” [9, с.90]);

-    ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (“каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги” [9, с.91]);

-  игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы” [9, с.91]);

-  отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при

найме людей на работу;

-  нежелание перемен в управленческой модели (“в прошлом отель ориентиро-

вался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предла-

гаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время” [9, с.86]).

4) Отель “Zenit”:

       Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит гостиничной цепи “Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

       Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Культура управленческого труда базируется на:

-    эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

-   благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить персонал  всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг”             [9, с.96]).

5) Отель “Rainbow”:

    Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

       Культура управленческого труда основывается на:

- аналитической системе управления, основанной на количественной модели (“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу” [9, с.109]);

-  “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля (“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы” [9, с.110]);

-  стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вов- 

лечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

-     активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

-    использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

       Таким образом, выбрав несколько отелей с мировой известностью, я хотела  осветить в своей работе  особенности культуры управленческого труда в сфере гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения и т.д.

       Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов: формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д.

       Проанализировав собранную информацию, у меня сложилось собственное мнение по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой культурой управленческого труда.

        Прежде всего, я считаю, что наиболее эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форму собственности я предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может быть  заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин – эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводится обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время  должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального  персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

       Конечно, условия труда и уровень управленческой культуры на описанном мной предприятии можно назвать скорее идеальными, нежели существующими на самом деле. Однако я уверена, что  благодаря  вниманию к существующим проблемам в управлении людьми на предприятиях гостеприимства и предложению способов совершенствования его, рано или поздно все эти многочисленные приёмы найдут своё полноценное применение, сделав данный бизнес более доходным и привлекательным.

Страницы: 1, 2, 3