Реферат: Культура управленческого труда в сфере гостеприимства
Реферат: Культура управленческого труда в сфере гостеприимства
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………...3
1. Определение сущности культуры
управленческого труда…………………..5
2. Культура управленческого труда на
примере зарубежных гостиниц
мирового класса…………………………………………………………………….16
3. Культура управленческого труда
гостиницы “Орбита”……………………...22
3.1 Общие сведения о гостинице “Орбита” и её организационная структура…22
3.2 Анализ культуры
управленческого труда гостиницы “Орбита”……………24
Заключение………………………………………………………………………….30
Список использованных источников……………………………………………...31
ВВЕДЕНИЕ
Отношения “начальник –
подчинённый”, имеющие место в любой организации (формальной или неформальной),
существовали с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало
уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных,
исследующих трудовые процессы.
Данное явление связано с тем,
что с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется
ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма
административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих
функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи
с общественностью), ростом объёма информации и документооборота.
Необходимость и актуальность совершенствования организации управленческого
труда вызвали появление различных терминов и определений для обозначения
совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из
них стало понятие культуры управленческого труда, которое я выбрала в качестве
предмета изучения в своей курсовой работе, так как, на мой взгляд, именно
грамотная культура управления служит фактором повышения конкурентоспособности,
эффективности производства и управления организацией, чем я, как будущий
менеджер, буду заниматься после окончания обучения.
Целью моей работы
стало освящение понятия культуры управленческого труда, как с помощью
теоретических данных, так и конкретных примеров непосредственно в сфере
гостеприимства, с привнесением своих собственных мыслей по данному вопросу.
Для достижения данной цели мною был поставлен ряд
задач: 1) изложить специфику изучаемого понятия, раскрыть сущность и
содержание, всецело посвятив 1-ую главу теоретическому материалу, который
мне удалось собрать по тематике; 2) привести конкретные примеры существующей
управленческой культуры в 5 выбранных мною гостиницах мирового класса в
зарубежных
странах, а также предложить собственное представление о том,
какой должна быть гостиница с высокой культурой управленческого труда во 2-ой
главе; 3) охарактеризовать управленческий труд на белорусском рынке гостиничных
ус-
луг на примере
гостиницы “Орбита” с личными предложениями по его усовер-
шенствованию в данной гостинице в
3-ей главе.
При анализе всей собранной
мной литературы, я обнаружила, что, несмотря на огромное количество учебников,
статей и просто книг по менеджменту, самому понятию культура управленческого
труда не уделяется достаточного внимания. Сам термин был только чётко выделен
лишь в нескольких учебниках, в том числе и в учебном пособии, написанном
деканом нашего факультета.
Поэтому мне пришлось самой выбирать
ту информацию, которую я считала релевантной по выбранной мною теме и просмотреть
большой объём литературы.
Должна отметить, что в поиске
нужной информации мне очень помогли ресурсы Интернет, предоставив в моё
распоряжение множество статей, как отечественных менеджеров, так и иностранных
представителей управленческого труда. Кроме того, мои многочисленные походы в
Национальную библиотеку города Минска в поисках нужной информации также
принесли свои плоды: были просмотрены российские, иностранные издания и
несколько книг, написанных белорусскими авторами.
Создавать 1-ую главу мне
помогали такие источники, как Интернет, работа российского автора Липсица И. В.
“Секреты умелого руководителя” и др.
При написании 2-ой главы, особенно
мне помогло английское учебное пособие “Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном
бизнесе”, предоставившее весьма интересную
информацию по поводу организации гостиничного бизнеса в отелях разных стран.
3-ая глава создавалась
самостоятельно и частично с помощью ресурсов Интернет. Мною было осуществлено
несколько походов в гостиницу “Орбита” и был опрошен ряд сотрудников с целью
сформировать представление о существующей на данном предприятии культуре
управленческого труда.
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩНОСТИ КУЛЬТУРЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
Успех в работе любой
организации (рост уровня и качественных показателей производства, его
конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических
и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом
отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой
деятельности.
Управленческая деятельность -
это, прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность
организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему
составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или
министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках
находится успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки,
творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей
степени зависит успех любого дела или провалы в работе.
Новые условия хозяйствования,
повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок
развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным
образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную
позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения
конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.
Сам термин
"культура" (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование
и развитие. В широком смысле, термин "управленческая культура"
употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций
управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком
значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика
руководителя.
Осмысливая изложенное,
управленческую культуру можно представить как
совокупность типичных для менеджера
ценностей, норм, точек зрения и идей,
которые сознательно формируют образец
его поведения.
Специфика культуры управленческого
труда состоит в том, что в её осно-
ве лежат определенные нормы, которые
должны строго соблюдаться менеджером:
а) юридические нормы управленческого
труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура
менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;
б) моральные нормы - нормы,
которые регулируют поведение руководителя в такой важной области, как
нравственность и
мораль;
в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и
порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила
внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана,
принятые и используемые в любой организации; г)
экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.
Имеются и другие виды норм
(технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую
культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих
деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.
Культуру управленческого труда
принято подразделять на:
1. Личную культуру руководителя,
включающую в себя:
- уровень квалификации, этическое
воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;
- рациональное распределение
рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без
четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько
времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании
личной работы по следующим направлениям:
а) работа с документами. “Как
правило, руководители перегружены работой с документами и из – за
неупорядоченности маршрутов движения документов, длительной их обработки и
плохо организованной доставки до 40 % директивных, учётных и других документов
могут доходить до исполнителей с опозданием или вообще не доходить” [1, с.153]. “Так руководители предприятий, документооборот
которых составляет 20 – 30 тыс. единиц (и это далеко не самые крупные
предприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тыс. организационно –
распорядительных документов, не считая договоров, отчётов, графиков, проектов.
Просмотр документа и его подписание отнимают приблизительно полминуты. Таким
образом, 20 – 25 дней в году руководители заняты исключительно подписанием
документов” [1, с.156].
Сократить число документов,
следующих через кабинет руководителя, помогает без документное общение
(установление доверительных отношений между руководителями различных
подразделений, развитие без документных средств обмена информацией);
б) работа с кадрами и решение
социально - экономических вопросов. “Примером эффективного решения вопросов
социально – экономической сферы могут послужить данные, изложенные в ежегодном
рейтинге “Top 100” американского журнала “Fortune”: большинство компаний,
попавших в рейтинг (82%), обеспечивают служащих бесплатными закусками в течение
рабочего дня, многие позволяют своим работникам использовать собственный больничный
для ухода за заболевшими детьми, многие предоставляют банковские услуги
on-line, некоторые обеспечивают возможность прохождения медицинской проверки на
рабочем месте, и большинство компаний дают различные пособия для неработающих
членов семьи. Большая часть попавших в рейтинг компаний возмещает своим
работникам экстренные затраты на ребенка, понесённые из-за деловых поездок или
задержек на работе” [2];
в) решение коммерческих вопросов;
г) совещания, переговоры;
д) непроизводительные затраты
времени, не уточнённое время.
Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учиты-
вать и планировать не только рабочее, но и свободное время (руководствуясь
принципом “ кто не умеет отдыхать,
тот не умеет работать”);
- культуру содержания рабочего
места. Отдельные руководители считают, что
в процессе работы необходимо, чтобы
все находилось “под рукой”, и с этой
целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся
документацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется:
уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном
деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в
данный момент документы и т.п.;
- культуру проведения массовых
мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода
совещаний, переговоров и бесед, на которые тратится значительное количество
рабочего времени. “Так, например, у белорусских руководителей верхнего,
среднего уровней управления эти потери составляют 25 – 43 % и 30 – 45 % соответственно”
[3, с.78]. Поэтому, для экономии времени и повышении результативности совещаний
в любой организации руководителем должны использоваться такие правила их
подготовки, как: чёткое определение темы совещания, разработка повестки дня,
своевременное оповещение участников совещания, решение организационных вопросов
(вентиляция помещения, размещение участников), решение всех вопросов только
через председательствующего (во избежание конфликтных ситуаций) и др.;
- культуру приёма посетителей. Она
предполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как по
личным, так и по служебным вопросам.
Как организовать приём
посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов открыты
для посетителей в любое время, когда они на месте (принцип "открытых
дверей"). Такой подход оправдывает себя, если руководители имеют в своем
подчинении всего несколько человек.
Другие устанавливают для
приема определенные дни и часы. Такая прак-
тика наиболее распространена.. Для
небольших предприятий прием может осуществляться без предварительной записи;
- культуру в работе с письмами. Сюда
входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения,
персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное
реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо. Так, например,
"в авиакомпании Continental Airlines любой сотрудник может оставить сообщение
(голосовое или письменное) генеральному директору, который обязан ответить на
него в течение нескольких
дней” [2];
- культуру речи. “Около 80 %
рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми” [1, c.82]. Поэтому умение говорить (общаться)
является важной составной частью культуры труда руководителя.
2. Организационную культуру, к
числу процедур которой можно отнести: а) подбор и расстановку кадров:
- прежде всего, производится анализ
предполагаемой работы, общие к ней требования и обязанности работника (в сфере
гостеприимства, например: уборка номеров за единицу времени; минимальное,
максимальное или среднее количество производимых продуктов), а также место
работника и должностное ограничение в структуре организации (например, всё в
той же сфере гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую
сумму без согласования с высшим руководством и т. д.);
- продолжением процесса подбора
является спецификация кадров, то есть детализация требуемых признаков и качеств
работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);
- далее следует процесс отбора
кадров, включающий тесты, собеседования, опросные листы и т. д.
На сегодняшний день
собеседование является особо важным и распространённым элементом отбора, так
как здесь кандидатам даётся возможность наиболее полно себя проявить. В свою
очередь, опытные интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать,
отбирают именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям.
Эффективность деятельности по
поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы
осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами
деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой
документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет
не только придерживаться более чётких критериев и процедур при поиске и отборе
кадров, но и обеспечивает впоследствии высокие результаты в профессиональной и
социальной адаптации новых работников. Профессиональный отбор новых работников
не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но
и закладывает фундамент будущего успеха. Поиск и отбор персонала являются продолжением
кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов
системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными
направлениями работы в этой сфере.
Не так давно в предприятиях индустрии
гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или
персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры.
Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не
смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления
персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в
непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация
изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению
качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы
управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной,
быстродействующей, образованной, как и её партнёры по службе – другие
функциональные подразделения.
Обычно количество
работников в департаменте управления пропорционально общему количеству
работников компании. “В
зарубежных организациях на 200 работников организации приходится один работник
службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе
правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с
600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать
3 работника”
[4].
- последним этапом является процесс
введения или адаптации нового работника. Стоит заметить, что разные организации
используют разные методы адаптации работников к новым условиям. “Например,
компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников
компании с новыми работниками, а последних – с работой организации”[5]. “А в гостинице Radisson
"Славянская", города Москва, программа по адаптации персонала не
меняется вот уже на протяжении 13 лет (с самого момента её основания) и
включает в себя 2-ух дневный курс по ориентации в гостинице и обучении. Ориентация представляет собой
подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками
учебного центра. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день -
экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с
правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение
Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день - программа
по сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессионального
обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём
отделе под тесным руководством наставника, которым
может быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[6].
Страницы: 1, 2, 3
|