Реферат: Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом 
171 ???
зрения
возможности использования в качестве базы для прогноза
потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины
такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-
ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для
этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-
ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-
зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами
и не структурируют беседу.
Субъективность процесса
социального восприятия и связан-
ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное
первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния
интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения
и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным
суждениям.
Если, однако, учесть, что
собеседование в целом считается аб-
солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о
том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-
ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-
ложить следующие рекомендации:
- создание структурированной
схемы интервью, направленной
на выявление соответствия претендента конкретным требовани-
ям к работе;
- тренинг интервьюеров в целях
освоения техники ведения
бесед и постановки вопросов;
- проведение собеседования
несколькими интервьюерами;
- систематическое
протоколирование ответов кандидатов;
- сочетание интервью с несложными
упражнениями, модели-
рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-
ми;
- четкое разделение сферы сбора
информации и оценки.
(2) Психологическое
тестирование
Психологическое тестирование в
первом приближении можно
подразделить на четыре основных вида:
а) тестирование личности;
б) тесты на выявление сферы
интересов;
в) тесты на соответствие
определенным психофизическим
критериям;
г) тесты на интеллектуальные
способности.
В ходе проводимых на фирмах
оценок потенциала применя-
ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.
Это связано со следующими причинами:
- тестирование личности является
юридически спорным во-
просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-
17_???
зования в
клинических целях, в то время как на предприятиях
тестирование разрешается использовать для выявления только
тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-
бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-
ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-
дики его проведения (статистические исследования показали, что
использование при тестировании личности опросников позволя-
ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и
невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-
за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится
тестирование личности, также считают проведение такого рода
тестов неприемлемым;
- тесты по выявлению круга
интересов могут применяться
главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-
щимся, например, получить профессиональное образование на
предприятии;
- тесты на соответствие
психофизическим критериям позволя-
ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-
ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-
ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих
мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и
соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты
фактически не играют никакой роли;
- тесты по выявлению
интеллектуальных способностей, как
правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-
верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с
точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-
ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-
лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-
ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются
только у дипломированных психологов;
- тесты на выявление
интеллектуальных способностей часто
используются в качестве компонента метода "Центр оценки"
(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров.
Однако,
как показывает практика, чем выше уровень в управленческой
иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-
дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-
ние данного вида тестов.
(3) Метод "Центр
оценки " (Assesment Center)
Метод "Центр оценки"
является инструментом для системно-
го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-
мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-
175
стоящее время на
крупных германских фирмах для отбора моло-
дых менеджеров и развития и повышения квалификации других
групп управленческого персонала. Проведение тестов должно
позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-
тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить
эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.
Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-
чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах
(под руководством или без него, с распределением ролей или без
него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,
ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,
линейные руководители, занимающие должность по крайней
мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-
лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-
пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-
батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после
окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-
ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-
тивной беседы.
Широко распространено мнение,
что использование метода
"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-
лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.
- гибкость метода
позволяет применить его к профилям требо-
ваний самых разнообразных целевых позиций;
- готовность использовать этот
метод как оцениваемыми уча-
стниками, так и проводящими оценку менеджерами;
- исследования точности
прогнозов показали вполне удовле-
творительные результаты;
- участие руководящих
сотрудников в разработке и примене-
нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-
зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-
нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения
обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания
целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе
применения этого метода становится возможным активно обсу-
дить различные представления об управлении и соответствую-
щие требования к руководителям.
К недостаткам и проблемам,
связанным с использованием ме-
тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:
- большие организационные и
финансовые расходы;
- иллюзия объективности: в
большинстве случаев оценку про-
водят руководители, которые играют существенную роль в ус-
пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-
176
стника, и эти
руководители могут просто "подогнать" результаты
оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;
- "эффект
проигравшего": участники, получившие отрица-
тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,
теряют всякую мотивацию к работе;
- предпочтение отдается
кандидатам, умеющим выставить себя
в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-
мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-
ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,
оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-
вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-
вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-
ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —
как недостаточная уверенность в себе или пассивность.
Таким образом, несмотря на то
что метод "Центр оценки"
позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-
жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же
возможности предсказать степень успешности, с которой этот
сотрудник будет выполнять управленческие функции.
Из вышесказанного вытекает, что
оценка потенциала не долж-
на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-
ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию
различных методов (например, метод "Центр оценки" может
быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-
ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие
источники информации и суждения (например, оценка качества
выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-
чальника и др.). Такое комбинированное использование методов
должно позволить получить наиболее точные и реалистичные
прогнозы потенциала.
Данные о частоте применения
различных методов оценки по-
тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет
Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на
территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.
Степень достоверности
результатов, а также степень практи-
ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости
Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-
считанными по результатам практического применения коэффи-
циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.
12.3.3.
Тренинг руководящих сотрудников
Главный капитал любого
предприятия — это работающие на
нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,
повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-
177
мого высокого
внимания. Методически эффективная, ориенти-
рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-
нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно
укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.
В то же время программы тренинга
должны служить интере-
сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-
ность повысить эффективность и производительность своей дея-
тельности благодаря расширению профессиональных знаний и
навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и
их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг
позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых
заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме
того, приобретение более высокой квалификации в результате
участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-
ствии претендовать и на занятие более высокой должности.
Немецкий исследователь Вайнерт
выделяет следующие цели
проведения программ тренинга:
а) дальнейшее развитие
профессиональных знаний и навыков
сотрудников;
б) передача информации в целях
улучшения ориентации со-
трудников в рамках организации и в мире труда в целом;
в) изменение внутренних
установок и повышение уровня мо-
тивации сотрудников;
г) улучшение межличностной
коммуникации и взаимодействия.
Внедрению системы обучения,
дальнейшего развития и повы-
шения квалификации на предприятии должна предшествовать
оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-
разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы
времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-
зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-
щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.
Анализ потребностей в
образовании охватывает три области:
1) анализ фирмы, т.е. анализ
целей, ресурсов, технологий, а
также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-
ционирования фирмы;
2) анализ функций, т.е. анализ
рабочего места, включающий в
себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему
месту;
3) анализ сотрудников, т.е.
анализ их знаний, способностей и
навыков и выявление "пробелов".
Такая оценка позволяет
определить количественные и качест-
венные потребности в создании структур подготовки и тренинга,
ориентированных на ту или иную
професионнальну область, а
178 ???
также выходящих
за пределы отдельной профессиональной об-
ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы
планирования будущих изменений организационной структуры,
а также изменений целей фирмы и процессов производства и
реализации фирмой товаров и услуг.
Мероприятия по повышению
квалификации на предприятии
должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было
легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-
ластях:
- работа
(индивидуализация построения работ и оплаты тру-
да, новые технологии);
- образование (изменение
сфер потребностей, быстрое устаре-
вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-
ние фирмой);
- руководство
(делегирование полномочий, координация и ин-
формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-
венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие
группы).
Совершенно очевидно, что
включение внутрифирменной сис-
темы образования и повышения квалификации в организацион-
ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-
приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-
ципы:
1) внутрифирменная система
повышения квалификации явля-
ется частью обшей концепции развития персонала;
2) эта система должна входить в
сферу компетенции отдела
персонала;
3) в рамках организационной
иерархии ответственность за
данную систему должны нести менеджеры на самых высоких
уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то
высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-
лификации сотрудников.
Ниже на примере немецкой
компании "Люфтганза" показана
структура и систематика программ по повышению квалификации
и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых
специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-
неджеров.
Методика. При выборе
методов и способов проведения заня-
тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на
научных принципах обучения, а с другой — четко определить
Цели конкретной учебной программы.
Любая программа в области
обучения должна быть построена
таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко
183
сформулированные
и операционализированные цели. Только в этом случае удастся затем
проконтролировать степень ее успеш-
ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-
зумеваем описание поведенческих характеристик, например:
"Участник по окончании
учебного курса стал уметь...", или: "Участник освоил в ходе учебного
курса ...", или "Участник те-
перь знает, что...".
Другой принцип, также очень
сильно влияющий на эффек-
тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-
тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-
вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов
действий ("учеба путем практики").
Вайнерт выделяет семь наиболее
существенных принципов обу-
чения при проведении тренинга:
- создание целесообразных
взаимосвязей между содержанием
отдельных программ тренинга;
- активное опробование
приобретенных знаний на практике и
повторение нового освоенного варианта поведения;
- информация о результатах
тренировочных упражнений и не-
посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с
целью укрепления воздействия обучения;
- разделение содержания обучения
на небольшие элементы,
- создание возможностей для
"обработки" и устранения кон-
фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-
военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-
тиворечить прежним установкам;
- учет индивидуальных различий
между участниками при обу-
чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-
ния материала);
- обеспечение применения
освоенного в реальной рабочей
ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.
В зависимости от того, какие
цели преследуются отдельными
программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,
ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-
тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,
которые служат приобретению социальной восприимчивости и
улучшению межличностных отношений.
На занятиях, особенно на тех,
которые выходят за пределы кон-
кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в
руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика,
направленная одновременно на изменение и воз-
зрений, и поведения обучающихся.
184 ???
Следующие методы способны
изменить воззрения сотрудников:
- доклады, освещающие результаты
научных исследований проблем управления, мотивации и общения;
- обсуждения-дискуссии;
- изучение конкретных случаев
(реальные ситуации из практики руководства);
- работа в группах.
На изменение поведения
воздействуют:
- интенсивные упражнения с
использованием видеозаписи конфликтных разговоров (начальник — сотрудник);
- ролевые игры;
- групповые обсуждения;
- обсуждение с вынесением
оценок.
Подход к проблемам управления
сотрудниками, ориентиро-
ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что
поведение в целом и поведение руководителей в частности под-
дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-
пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два
фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-
тацию на сотрудников и ориентацию на задания.
Ориентация на сотрудников
предполагает со стороны руково-
дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в
отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-
ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает
в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-
вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою
признательность, привлекает сотрудников к принятию решений,
подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,
ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.
Ориентация на задания предполагает поведение начальника с
ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-
зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-
трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от
роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-
стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-
динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку
сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-
бот и при необходимости их критику.
На практике эффективное
поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих
параметров поведе-
ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-
мости от мотивации и способностей сотрудника).
185
В исследованиях фон Розенштиля
отмечается, что в целях пре-
творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу-
ет учесть следующее:
- упражнения в ходе занятий
должны содержать возможно
больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо-
чих ситуаций,
- надо делать упор на возможности
применения усвоенного в
повседневной профессиональной практике;
- необходимо продемонстрировать значение
усвоенного для
повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой
от него конкретной пользе.
Усвоенные знания и поведенческие
навыки нужно как можно
скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее
требованиям и закрепить.
В то же время как раз
применительно к тренингу по пробле-
мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,
что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-
нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется
лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких
программах, ориентированных на конкретных индивидуумов,
недостаточно учитываются особенности организационной струк-
туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-
ков тренинга.
Процесс управления подразумевает
не только отношения ме-
жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-
ционный контекст. Иными словами, на процесс управления
влияют:
- ожидания вышестоящего
начальника на следующей ступени
иерархии;
- ожидания сотрудников и коллег;
- сфера деятельности, вид
заданий и характеристики органи-
зации;
- неофициальные правила и нормы
поведения;
- загруженность работой,
временной стресс, карьерные сооб-
ражения и т.д.
Эти факторы оказывают
существенно более сильное и долго-
срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.
Для решения подобных проблем,
связанных с неудовлетвори-
тельным использованием руководителями в практической дея-
тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,
можно предложить следующий подход.
186 ???
Система внутрифирменных занятии
для руководителей на раз-
ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон-
цепции развития руководящего состава, включающей такие це-
леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-
та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,
она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей
фирмы путем создания такой культуры управления, которая по-
стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-
ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-
ное воздействие следующих факторов:
1) личный пример членов высшего
руководства фирмы;
2) мнение сотрудников о
руководителях;
3) большое значение критериев
типа "способности к руково-
дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж-
ности, установлении оклада и т.д.;
4) необходимость учета интересов
сотрудников должна быть
зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-
ципах деятельности фирмы.
12.3.4.
Перспективы
Общественные, экономические,
политические и культурные
перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-
ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к
системе обучения и повышения квалификации на предприятиях,
программы которых должны быть построены таким образом, что-
бы научить своих слушателей:
- умению анализировать и решать
комплексные проблемы,
мыслить во взаимосвязях;
- знаниям, охватывающим сферы за
пределами собственной
деятельности;
- предпринимательскому мышлению
и действию;
- самостоятельному принятию
решений;
- пониманию увеличивающейся роли
международных и меж-
культурных аспектов;
- учету растущей роли затрат;
- пониманию необходимости
добровольного участия в программах повышения квалификации;
- интенсификации способности
общаться и работать в "команде".
В заключение приведем некоторые
статистические данные по
программам компании "Люфтганза", направленным на обучение,
развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).
187
|
