Реферат: Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

(4) Контроль результатов

Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-
ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддается
контролю непосредственный результат обучения: можно прове-
рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебном
поле). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-
собствовало изменению поведения на рабочем месте. Поскольку
в рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-
нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональном
поле. И наконец, повышение квалификации должно способство-
вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ли
возможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-
нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-
мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).

Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации

157

Список литературы

Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.
Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz. Munchen 1979.
Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.

12.2. Значение и совершенствование социальной компетентности
управленческого персонала в условиях перехода от плановой
экономики к рыночной

Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам в
процессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализ
содержания и значения фактора социальной компетентности и
раскрываются возможности тренинга соответствующих способ-
ностей у управленческого персонала.

12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к
сотрудникам и к управленческому персоналу

Переход от экономической системы, основанной на центра-
лизованном планировании, к рыночной экономике связан для
функционировавших в этой системе предприятий с серьезными
изменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на все
аспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,
сопряженный с радикальными политическими, экономическими
и социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-
вести коренные изменения на предприятии, например:

- разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-
ные виды продукции или услуг;

- внедрять необходимые для этого технологии и технические
системы;

- изменить организационные структуры и процедуры.
Одновременная эффективная реализация этих комплексных
нововведений связана с многофакторными изменениями всех
происходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-
ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-
гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-
ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-
ловека. От этого зависит их успех.

Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-
темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-
приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,
вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-

158

трудников организации друг к другу является фактором эконо-
мической эффективности (Marr/Stitzel, 1979, с. 195).

Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-
нологические и структурные изменения требуют новой организа-
ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-
ду сотрудниками и руководством.

Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-
ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-
цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-
шимися в течение многих лет.

В условиях централизованного управления экономическими
структурами, всеохватывающего администрирования и ограни-
ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-
трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-
вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,
как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-
ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий
(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимыми
для выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-
ности в целом развивались недостаточно.

В будущем же от проявления этих и других социальных спо-
собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,
насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-
срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-
ной экономики. Предпосылкой для этого является активизация
потенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в ответственных действиях каждого и во взаимодейст-
вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта и
без того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-
словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-
ределенность, нестабильность, разрушение прежней системы
ценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятых
на предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-
щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целями
фирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся ли
это - будет  в значительной степени зависеть от того, насколько
управленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как на
индивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-
модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающие
при этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимо
отказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-
перационному стилю. В связи с этим перед руководством встают
следующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75):

159

- необходимость договориться о цели (между сотрудниками и руководством);                                           

- распределение задач, полномочий и ответственности;

- управление при помощи обсуждения;                  |

- мотивация и стимулирование сотрудников.
Помимо способностей к выполнению классических задач ме-
неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe-
ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75
и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляются
новые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новые
задачи:

- стратегическое мышление: обладание стратегическим видени-
ем, способность разрабатывать направления действий и доводить
их до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабых
сигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированные
на будущее альтернативы и дополнять их;

- предпринимательские действия: ориентация на клиентуру и
рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-
ство;

- инициирование и сопровождение процессов развития: вос-
приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-
ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход
дискуссий, коммуникативный стиль управления;

- создание культуры фирмы и се подразделений: утверждение
ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и
разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:

-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-
ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и
умение их использовать, учет общественно-политических аспек-
тов и других сведений о внешней среде в качестве переменных
при принятии управленческих решений, восприятие диалога с
общественными силами как одной из важных задач.

Выполнение этих задач требует очень дифференцированной
квалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.
способностей и умений (ср. Kuppers. 1981, с. 4).

Степень соответствия способностей (потенциала) человека
предъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-
тентность (ср. Baitsch, 1985, с. 84 и далее).

Разработанная Хинтсрхубером и Поппом "модель компетент-
ности в стратегическом управлении" представляет собой удоб-
ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-
бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-
ветствии с этим каталогом компетентность руководства является

160

суммой следующих компонентов (Hinterhuber/Popp, 1987, с. 327—340): функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной компетентности, социальной компетентности.

Функциональная компетентность включает в себя, в частности,
знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковый
словарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-
ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-
ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночной
экономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-
ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-
нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-
тами компетентности в управлении.

Ситуативная компетентность относится к тем требованиям к
управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз
жизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие ана-
литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-
риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как к
рациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-
му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-
посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-
вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-
лизовывать различные варианты решений.

Социальная компетентность является четвертой составляющей
компетентности в управлении и охватывает коммуникационные
и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как
во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии
фирмы с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-
ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-
логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,
1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-
ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-
рархии и специфики конкретной ситуации.

Функциональные и интеллектуальные способности, основы-
вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-
пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения
конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно
Для мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эф-
фективного выполнения задач.

В условиях перехода к рыночной экономике, т.е. в период,
когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений и

161

необходимо укрепить веру в легитимность руководства и целей
фирмы, социальная компетентность приобретает все большее I
значение (ср. von Rosenstiel. 1992. с. 58).

Значение социальной компетентности не вызывает сомнений. Дискуссионным является вопрос четкого определения этого вида
компетентности.

12.2.2. Понятие "социальная компетентность^

В общих чертах социальную компетентность можно опреде-
лить как способность людей поддерживать социальные отноше-
ния в группах (ср. Staehie, 1989, с. 275). Условием для этого явля-
ется обмен соображениями, мыслями, чувствами, в том числе и
обмен невербального характера. Для управленческого персонала
существенную роль при этом играет "привязка к цели": социаль-
ная компетентность включает способность успешно реализовы-
вать цели и планы в социальном контакте (Orendi et al., 1986, с.
163 и далее). Сюда же относится способность настраиваться на ту
или иную ситуацию, а также учитывать цели и интересы контр-
агентов (Bjaschkc, 1987).

Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-
шое количество различных способностей, например восприимчи-
вость, социальный анализ, правильная самооценка, контроль над
эмоциями, сохранение дистанции, коммуникабельность и пред-
видение последствий своих действий (см. Watzka, 1989, с. 1070).

М. Аргилс включает в понятие социальной компетентности
следующие компоненты (Argyle, 1975, с. 386 и далее):

1. Мотивационные компоненты: способность к экстравертности
и доминированию. Эта способность может усиливать влияние на
других людей, поскольку, с одной стороны, экстравертные люди
могут выдерживать большую социальную активность, а с другой
стороны, социально ориентированная способность доминировать
подразумевает умение добиваться своего путем убеждения, коор-
динации и разъяснений, а не приказывая и критикуя.

2. Компоненты восприимчивости: способность правильно интер-
претировать нс выраженное в словах отношение. К элементам нс
выражаемого словами отношения относятся, в частности, внеш-
ний вид, мимика, жестикуляция, взгляд, невербальные аспекты
разговора (эмоциональная интонация, ошибки, акцент и т.д.).

3. Образец реакции: способность к синхронизации контакта с
другими людьми. Контакты следует синхронизировать, например,
в плане того. кто когда должен говорить. При помощи этой спо-
собности представляется возможность держать под контролем
процесс контакта и развивающиеся отношения.

162

4. Умение "подать себя " и уверенность в себе. Кто хочет дейст-
вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, но
также должен уметь предстать перед другими людьми без само-
возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,
так и менеджеры в определенной степени обладают названными
способностями: они приобрели их в процессе так называемой
первичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-
циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, в
кругу друзей) (Küppers, 1981, с. 85).

Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-
ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,
а также обусловленным этими формами измененным требовани-
ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-
циальных способностей должно стать одной из важнейших задач
фирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-
циальных способностей и новых требований, следует выявить
недостающие способности и в рамках развития персонала искать
и применять возможности и методы их тренинга.

12.2.3. Цели и возможности развития и совершенствования
социальной компетентности

Формы и методы развития социальной компетентности наря-
ду с передачей знаний об управлении (см. von Rosenstiel, 1987,
с. 214) направлены прежде всего на повышение социальной вос-
приимчивости и на приобретение навыков гибкого поведения
(Gebert, 1974, с. 30). При этом знания менеджерами особенно-
стей взаимоотношений, возникающих в процессе управления, и
особенностей поведения являются существенной предпосылкой
для того, чтобы уметь распознавать необходимость и значение
социальной восприимчивости и изменений в поведении, а затем
и для тренировки этих способностей.

Для приобретения знаний по управлению пригодны, в частно-
сти, такие ориентированные на информацию методы, как Док-
лад, реферат, дискуссия. В качестве приемов, ориентированных
на процесс обучения, для отработки изменений в поведении мо-
гут использоваться игры по ролям и разбор конкретных ситуаций
(von Rosenstiel, 1987, с. 30). При улучшении отношений между
людьми возрастает роль групповой динамики как метода обуче-
ния и анализа.

Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям и
групповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны для тренировки социальной компетентности у менеджеров.

163

В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемные
ситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должны
находить и применять социальные методы, чтобы разумно ре.
шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдают
другие лица (тренер или участники игры), и играющие участники
получают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео-
или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со-
стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен-
но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности.
Недостатки этого метода являются следствием ограниченной
объективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно-
сти несправедливо критиковать или ранить психику участника
игры (Argyle, 1975, с. 386 и далее).

Групповая динамика как метод обучения и изучения содержит
различные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали-
зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове-
дении (Staehle, 1989, с.866). При проведении "в лабораторных
условиях" тренировок по поведению (называемых также трени-
ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп-
пами) преследуется определенная стратегия в обучении, которая
в первую очередь основывается на опыте групповых контактов,
приобретенных участниками. В качестве учебных целей могут
быть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-
ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна-
ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идет
таким образом, о получении определенных установок по поведе-
нию и о приобретении способностей. Методически это обучение
осуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-
бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-
ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-
ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-
чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст и
не будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь в
том, чтобы при случае прервать заседание и прокомментировать
происходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-
рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-
шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Для
систематизации происходящих во время применения этого мето-
да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,
1989, с. 867 и далее):

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5