Реферат: Лекции по управлению персоналом

3.    Утверждается порядок проведения.

4.    Формируется список аттестуемых.

5.    Подготовка критериев оценки аттестуемых. Критерии подготавливают функциональные менеджеры, предварительно обсудив их с коллективом. Подготовка критериев основана на объективной оценке и анализе содержания деятельности данной фирмы, а также на анализе требований, предъявляемых к данной должности, а также берутся во внимание факторы, влияющие на успех фирмы.

6.    Определение времени проведения аттестации. К этому сроку должны быть подготовлены методические разработки процедур (оценки качеств), перечень тестов. Все это должно быть подготовлено с учетом используемых критериев оценки.

Проведение аттестации нуждается в профессиональном кадровом обеспечении, которое может осуществляться как с привлечением работников данного подразделения, а также может обращаться в специализированное агентство.

В привлечении своих работников есть свои минусы и плюсы. Плюс – никто кроме коллектива не знает лучше работника. Минус – часто влияют симпатии или антипатии. Поэтому для проведения аттестации приглашаются представители внешних консультационных фирм или работников других подразделений.

Итогом аттестации является  суммарный анализ формальных документов:

-      резюме;

-      справка о прошлой деятельности;

-      письменная рекомендация руководителей;

-      положения о подразделении, в котором отражается его деятельность;

-      оценка проекта работы подразделения.

В случае негативных результатов аттестации проводятся собеседования с аргументацией результатов. Должен быть заполнен аттестационный лист по завершению аттестации и собеседования.

Аттестационный лист содержит:

1.    ФИО.

2.    Должность.

3.    Стаж работы.

4.    Квалификационная категория.

5.    Замечания, высказанные членами комиссии.

6.    Рекомендации аттестационной комиссии: по профессиональным знаниям, по необходимости дальнейшего планирования карьеры.

7.    Краткое решение аттестационной комиссии.

Этот лист должен быть подписан председателем аттестационной комиссии, руководителем, членами комиссии.

Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации.

Основные направления кадровой деятельности по уровням решений.

Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений.

Конфликт. Типы конфликтов. Основные подходы к разрешению конфликта.

Конфликт может быть рассмотрен как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, представителями которых могут быть как конкретные лица, так и группы лиц.

Около 20% рабочего времени руководитель тратит на разрешение конфликтов. Обычно рассматривают различные типы конфликтов и уровни конфликта в организации:

-      внутриличностный;

-      межличностный;

-      внутригрупповой;

-      внутриорганизационный.

С точки зрения причин конфликтной ситуации бывают:

-      конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

-      конфликт во взглядах, идеях, решениях проблем.

-      Чувственный конфликт, различные эмоции, лежащие в основе отношений друг с другом.

1.    Внутриличностный конфликт свойственен индивиду и чаще по природе является конфликтом целей, взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится тогда, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, идей или поведения в целом.

2.     Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов. Этот тип конфликта очень разносторонен. Стороны конфликта находятся в оппозиции друг к другу как правило с позиций ценностей, целей или поведения.

Возможны пять вариантов выхода из межличностных конфликтов, которые могут быть представлены в виде матрицы:

1.    Разрешение конфликта силой: выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой.

2.    Уход от конфликта: обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту.

3.    Разрешение конфликта через сотрудничество: высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона. Менеджеры, использующие этот стиль разрешения конфликтов, обычно обладают следующими характеристиками:

-       рассматривают конфликт как явление нормальное, вполне закономерное и ведущее в дальнейшем к творческому решению;

-  главное они видят в том, что конфликтом можно правильно управлять;

-  считают, что каждый участник имеет равные права при его разрешении;

-  исходят из того, что никто не должен пострадать в интересах всех при разрешении конфликтов;

4.    Войти в положение другой стороны: придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние.

5.    Через компромисс: учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлестворенности.

Планирование карьеры.

Карьера – это предмет выбора субъекта, это динамика положения субъекта в профессионально квалификационном положении и структуре фирмы.

Отражает специфику качества и количества труда конкретных работников данной фирмы.

Некоторые аспекты теории Джона Голланда, который исследовал и предложил теорию выбора карьеры. Голланд считает, что выбор есть выражение личности, а не какая-то случайность или предоставленный шанс. Он также считает, что карьерные достижения находятся в соответствии с личностью и видом деятельности или работы. Существует шесть типов личности:

1.   Реалистический.

2.   Исследовательский.

3.   Артистический.

4.   Предпринимательский.

5.   Конвенциональный.

6.   Социальный.

Реалистический тип – такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.

Исследовательский тип – эти люди любят учиться, исследовать, наблюдать, анализировать, принимать решения. То есть это люди , отдающие предпочтение деятельности познавательной, аналитической методисты, согласно классификации Голланда называются «учеными –исследователями».

Артистический тип – любят учиться, находиться в неформализованных ситуациях, обладают способностями к творчеству. Это экспрессивный, оригинальный человек, обладающий умением представлять что-либо или кого-либо. Человек с богатым воображением и тонкой интуицией.

Социальный тип – эти люди искусны в речах, любят работать с людьми, контактны, коммуникабельны, любят разъяснять, оказывать помощь и работать вместе с людьми.

Предпринимательский тип – этим людям характерно желание и свойство оказывать влияние на других людей ради экономической и организационной выгод. Человек, отдающий предпочтение работе, позволяющей ему управлять, влиять.

Конвенциональный тип – люди, которые любят расчеты, вычисления, работу с фактами, предпринимательскую деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, цифровой информацией, записями. Почтительно относятся к инструкциям.

Голланд считал, что один из типов всегда доминирует в человеке, но человек приспосабливается к условиям и использует спектр отражений в рамках двух или более типов.

Он применил шестиугольник для представления широты и дистанции между различными типами системы. По Голланду чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, значит если доминирующая и вторичная ориентация близки, то карьеру выбрать относительно легко.

Для определения типа личности разработано несколько подходов, предполагающих вычисления. Один из этих методов был разработан Дж.Голландом.

Проблемы карьеры.

1.    Основные этапы и стадии карьеры по теории Вудкока и Фрэнсиса.

2.    Характеристика различных подходов к формированию и выбору карьеры.

3.    Наиболее распространенные модели планирования карьеры за рубежом.

Планировать карьеру – создать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Необходимо увязывать этапы жизни и стадии карьеры. Вудкок и Фрэнсис выделили основные этапы трудовой жизни:

a) обучение;

b) включение;

c) достижение успеха;

d) профессионализм;

e) переоценка ценностей4

f) мастерство;

g) пенсионный период.

Пять этапов, начиная с b – начальной карьеры – в 20-24 года, вхождение в организацию и нахождение своего места.

С – период стремления заявить о себе, период достижения успехов, желание и необходимость признания;

D – высокий профессионализм, характеризуется расширением сферы применения способностей, знания. Новые обучения, упрочение занимаемого положения – 35-45 лет.

Е – довольно ответственный  - переоценка своих собственных достижений, пересмотр значений проделанной работы, возможные сомнения в правильности выбора (карьеры, профессии) – 50-60 лет.

F – характеризуется акцентом на развитие других людей, прежде всего молодежи, желание с одной стороны помочь развитию, решить задачи организации, с другой стороны – желание продемонстрировать собственное мастерство, стремление к благополучию – 60 - ... лет.

Необходимо учитывать  - человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по служебной лестнице (тренинг, обучение), в зависимости от желаний и возможности. Организация должна определить свои потребности и возможности в сфере планирования карьеры. Чтобы эти возможности оценить, существуют различные методы, способы, например: к числу методов оценки самого человека относятся следующие наиболее распространенные в практике. Методы сопряжены с обращением в сфере услуг за карьерами:

1.    Индивидуальное консультирование (тесты, интервью, собеседование), затем осуществляется последовательная проработка совместно консультанта с работником различных вариантов карьеры. Этот подход довольно дорогой, его применяют к работникам с большим стажем.

2.    Групповая сессия – более дешевый способ, рассчитан на работу с группой, более дешевый.

3.    Различные формы самооценки. Самый дешевый с точки зрения экономических затрат. Используется чаще всего как дополнительный способ, средство оценки самокритичности.

4.    Консультирование (не только человека, но и организации) менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Менеджеры по персоналу знают коллектив, обладают навыками оценки, умеют корректировать работу как руководителя, так и подчиненного.

5.    Реализация через оценочные центры, формирование базы для развития карьеры. В этих центрах обычно проводится оценка  слабых и сильных сторон в определенных областях: область с анализом проблемы, с одной стороны область коммуникаций, с другой стороны – область целей, принятия решений, а именно владение современными методами теории и практики, с разрешением конфликтов, в области обучения мотивации работников, в области сферы контроля за работниками, область связанная с рациональным использованием времени. Центры помогают каждому работнику сформулировать реалистические цели и помогают ему выдвинуть свои задачи и цели продвижения. Эти центры дорогие, туда обращаются чаще управленцы.

6.    Метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает в себе индивидуальное конструирование и экономическое групповое. Состоит из трех этапов:

1)    Консультант проводит семинар для группы или телефонное собеседование (по времени около полвины дня). Как правило связан с ознакомлением по направлениям, объясняется суть и содержание развития карьеры, цели стоящие в рамках планирования, эффективность, именно роль конкретного работника в развитии карьеры.

2)    Тестирование, тесты самооценки с вопросами и вариантами ответов. Первый тест по оценке личных и деловых качеств для выявления положительных и отрицательных сторон в сфере принятия решений, преодоления стрессов, в сфере определения сильных и слабых сторон, связанных с лидерством, творчество. Второй тест с профессиональной оценкой, выяснить в профессиональном плане склонности работника.

3)    Консультант проводит анализ результатов предварительных этапов и дает ответ по каждому работнику. В этом ответе излагается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивация этому человеку, интерес к сфере работы и служебного роста и соответствие этого интереса деловым качествам. Возможные варианты карьеры, даются рекомендации.

Планирование состоит в степени определения целей, направления путей ведущих к их достижению.

Пути реализации целей – последовательность должностей, на которых надо поработать прежде чем занять целевую должность, с другой стороны – набор средств для приобретения требуемой квалификации, навыков и опыта.

Распространенной является модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Существует несколько составляющих партнерства:

-      работник;

-      руководитель;

-      служба управления персоналом.

Общая цель – сочетание потребностей и целей работников и организации.

Блоки выявляют интересы, потребности, соответствие интересов и имеющихся под это вакансий.

В блоке рассматривается увязка деятельности менеджера с планированием карьеры, потенциальными возможностями каждого сотрудника.

Особенности планирования карьеры в условиях управления японскими фирмами.

Негативы: сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный характер а моральный, не фиксируются ни в каких документах. В условиях ухудшения финансового состояния нет никаких гарантий, что кто-то не будет уволен; консерватизм – ориентация на стаж, а не на компетентность.

Типовая схема служебной карьеры японской компании

1.    Поступление на работу 20-25 лет. Оценка и проверка тех знаний, которые получим. Ориентация на дела компаний. Включает: квалификационный экзамен; программа адаптации работника в условиях фирмы и ориентация его в делах фирмы, дополнительные испытания (анализ результатов работы, наблюдение за ходом выполнения работ).

2.    Зачисление на постоянную работу. 26-35 лет. Ротация проводится по плану. Стажировка у лучших руководителей и специалистов. Внутренние, иногда зарубежные стажировки. Наставничество через повышение сложности заданий. Повышение квалификации на теоретическом уровне. Оценка систематическая.

3.    Должностное и профессиональное продвижение 36-65 лет. Анализируется выбор карьеры руководителя или специалиста.