Реферат: Адаптация персонала
В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию,
связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях,
областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству,
переобучению, профориентации и адаптации.
Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно
внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению,
управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и
адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К
тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней
ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества
органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты
профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без
достаточной регламентации их полномочий.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей
органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить
организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их
на каждом последующем уровне управления.
Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» —
Петр Капустин — сотрудник кадрового агентства «DERO».
Это исследование проводилось в 1996-97 гг. и охватывало деятельность 100
кадровых служб города. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и
привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и
стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка
персонала, потребность компаний в инновациях.
Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния
управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными
цифрами и фактами.
Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и
специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою
работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться
вопросами формирования кадровой политики.
Надо отметить, что проведение этого исследования одновременно
в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить
достаточно представительную картину развития управленческой практики в России.
Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных
тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и
предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.
Согласно проведенному исследованию, целенаправленной
адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100,
принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы
адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно
выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности
адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период
его деятельности, так и в дальнейшем.
Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность
использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от
степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты,
имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только
как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части
(19 %) респондентов.
Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.
Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая),
иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению -
коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить
сотрудника в производственный процесс.
Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому
новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60
компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60
компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29
компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое,
когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто
не допускался к работе.
Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми
или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину:
новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и
правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно,
предприятие — не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники —
не винтики.
Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):
СОДЕРЖАНИЕ
ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ
|
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНО
|
ОЦЕНКА
НЕЭФФЕКТИВНО
|
ЗАТРУДНИЛИСЬ
ОЦЕНИТЬ
|
традиции предприятия |
63
|
15
|
22
|
системы оплаты труда |
63
|
2
|
35
|
функциональные обязанности |
61
|
2
|
37
|
системы социального обеспечения |
60
|
19
|
21
|
неформальные правила поведения |
58
|
10
|
32
|
правила внутренней дисциплины |
58
|
6
|
36
|
коллектив |
58
|
2
|
40
|
режим безопасности и коммерческой тайны |
57
|
14
|
29
|
техника безопасности |
55
|
20
|
25
|
структура и иерархия |
51
|
11
|
38
|
история предприятия |
46
|
19
|
35
|
На первые места по эффективности (в нашем контексте —
“значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального
самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты
труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной
трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.
Затем снова “социальный” блок - система социального
обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе -
по 58 % в каждом случае.
Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны,
техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для
новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).
Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка
отвечает” (в %% от числа упомянувших):
ОТВЕТСТВЕННЫЙ
|
ВСЕГО
(АБС.) *
|
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНО
|
ОЦЕНКА
НЕЭФФЕКТИВНО
|
ЗАТРУДНИЛИСЬ
ОЦЕНИТЬ
|
Управляющий персоналом |
21
|
76
|
0
|
14
|
Линейный менеджер |
40
|
55
|
10
|
35
|
Руководитель предприятия |
19
|
42
|
5
|
53
|
Эффективность участия того или иного должностного лица в
адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым
сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией
новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность
является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует
привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят
новичок.
По итогам адаптационного периода оценивается:
Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия
“испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во
времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.
Главной задачей испытательного срока является выяснение того,
насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как
специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и
его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и
взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной
средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в
течение длительного времени.
Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих):
ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ
|
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНО
|
ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО
|
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
|
Результаты выполнения поставленных задач |
78
|
0
|
22
|
Знания |
77
|
3
|
20
|
Усвоение функциональных обязанностей |
72
|
2
|
26
|
Иное |
71
|
0
|
29
|
Профпригодность |
61
|
6
|
33
|
Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является
оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и
реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того,
насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]
5. Заключение
Результаты исследования позволяют сделать вывод о
недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части
организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое
именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе
адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения
эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ
адаптации).
Более того, на основании цифр по остальным частям исследования
можно сделать не более утешительные выводы.
Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения.
Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации,
определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.
Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В
своем учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы
и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном
труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении
конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных
технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень
развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний,
умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется
и более производительно используется вещественный фактор производства.
Одной из задач профориентационной работы и адаптации является
установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями
профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны
иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой
квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно
развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности,
ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой
направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные
комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными
учебными заведениями. [1]
6. Список литературы
1. Управление
организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова.
М., 1999. Стр. 428-445.
2. Управление
персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.
3. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.
4. Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.
5. Коханов Е. Ф.
Отбор персонала и введение в должность.
М., 1996.
6. Материалы
программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
7. С.И.
Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122-125.
8. И.Ю.
Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77
9. В.Волина.
Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.
10. Материалы сети Интернет.
|