Реферат: Стратегические союзы

Координация работ

Как уже отмечалось, взаимозависимость тесно связана со специализацией. Признав свою взаимозависимость, стратегические партнеры обмениваются ценными ресурсами, и специализация зачастую рассматривается как естественный результат такого развития. Одним из преимуществ сотрудничества является возможность обеспечить координацию производства, сбыта, управления запасами и работ в области НИОКР на уровне функциональной интеграции, без бюрократизма и изменения форм собственности. Системы поставок точно в срок, обмен электронными данными, совместные маркетинговые программы, совместные работы в области НИОКР и специализация производственных мощностей — все это примеры стратегических союзов, которые могут работать эффективно только в том случае, если связи между компаниями будут безупречно надежными. Союзные отношения с поставщиками, в которых последние предоставляют техническую помощь или содействие на стадии предпроектных разработок, могут показаться не столь обязывающими, но они не менее важны для цепи создания ценностей и для общей эффективности производственного процесса.

Планирование

В рыночном обмене смысл планирования сводится к предмету обмена. Планирование (может быть, этот термин в данном случае неверен) в значительной степени определяется формой и содержанием заключаемого контракта. Стратегические союзы строятся на убеждении, что важнее спланировать структуры и процедуры, чем само содержание обмена. Стороны понимают, что в будущем предметное планирование осуществится само собой, просто в результате действия структур и процедур определенных при формировании отношений. Эти процессы должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять приспосабливаться к будущим изменениям. Партнерам следует открыто обмениваться планами и в ходе планирования учитывать требования другой стороны. Если партнеры детально осведомлены о бизнесе другой стороны и честно обмениваются информацией, они могут установить взаимоприемлемые цели, что способствует устойчивости и жизнеспособности отношений. Совместное прогнозирование последствий технологического или рыночного развития повышает способность партнеров оценивать результаты. В других случаях инвестиции, необходимые для приспособления к ожидаемым технологическим и рыночным изменениям, ведут к росту издержек на выход из рынка и на переключение в другую деятельность. Для защиты вложений в союз критически важно осуществлять планирование совместно, предотвращать изоляцию.

Оценка этих характеристик помогает лучше понять условия, при которых может быть создан успешный союз. Но даже знание предварительных условий не дает нам понимания динамики процесса. Следует учитывать фактор времени, в ходе которого менеджеры ведут переговоры, выполняют принятые решения и постепенно изменяют союзные отношения.

Жизненный цикл стратегических союзов

Изучение эволюции союзов в течение жизненного цикла помогает понять динамику процесса. В литературе о маркетинге, управлении и организационном строительстве широко используется анализ жизненного цикла. Этот подход применяют для изучения продукции и рынков, работ в области НИОКР, роста и развития организаций, производственных процессов и личных взаимоотношений.

Различные стадии жизненного цикла союзов представлены в таблице 3. Каждая стадия определяется изменениями, сопутствующими превращению видения в реальность, а последней — в зрелый бизнес. Предвидение — это предварительная стадия, на которой организация прозревает возможности и когда возникают мечты и идеи, связанные с образованием союза. Компания начинает формулировать стратегические намерения относительно союза и определяет критерии для поиска и выбора потенциальных партнеров. На этой стадии выполняют предварительную работу для обоснования того, почему именно союз является предпочтительной стратегической возможностью. Вовлечение — это следующая стадия, которая характеризуется тем, что партнеры начинают определять взаимные ожидания. Ключевые менеджеры ставят проект создания союза под свой контроль. На стадии оценивания завершается формулирование условий обмена между компаниями. Именно на этом этапе заканчивается разработка технико—экономического обоснования. Завершаются переговоры об условиях союза, о вкладе каждого из партнеров и о разделе прибыли. Координирование — это следующий шаг, когда формально начинается совместная работа и возникает каркас устойчивой структуры управления. Компании сосредоточиваются на решении задач по интеграции и координации дополнительной деятельности, позволяющей нарастить выгоду от союзных отношений. Инвестирование — стадия, на которой компании сталкиваются с суровой действительностью пребывания в союзе: пора вкладывать деньги (т.е. закреплять обязательства) в будущее развитие проекта. Когда в соответствии с планами союза начинается движение ресурсов, видение обращается в экономическую реальность. Наконец, на этапе стабилизации союз предстает уже в виде действующей жизнеспособной структуры. Достигнуто состояние гомеостаза, и усилия всех партнеров направлены только на управление союзными делами, на осуществление корректировок и точной подстройки для оптимизации результатов.

Таблица 3.

Стадии жизненного цикла союзов

Простое перечисление стадий жизненного цикла не заменяет анализа динамики процесса. Ведь нужно еще учитывать динамичную взаимосвязь людей, процессов и видов деятельности. Изучение этих связей позволяет получить более ясную картину.

Из таблицы 3 также следует, что союз представляет собой сложную взаимосвязь деловой и межличностной активности, нацеленной на достижение взаимовыгодных целей. Оба вида деятельности влияют на развитие союза, причем одновременно. Изучение делового цикла помогает понять коммерческую эволюцию союза, а исследование личных взаимосвязей дает нам представление о взаимодействии партнерских организаций и их персонала. Деловая активность и межличностные связи поддерживают друг друга. Если не уделять достаточного внимания бизнесу и людям, потенциальную силу союза реализовать не удастся.

Концепция жизненного цикла бизнеса относится к экономическим целям союза (его праву на существование) и во многом аналогична традиционной концепции жизненного цикла продукции. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется набором вопросов и деятельностью, направленной на решение задач союза, таких как процессы и процедуры, изменение внешней среды, потенциальная или действительная реакция конкурентов, финансовые прогнозы, доступ к рынку, удовлетворенность потребителей и механизмы распределения рисков и вознаграждения.

Концепция межличностного жизненного цикла описывает динамику отношений между партнерами по союзу. Каждая стадия характеризуется набором решаемых задач в области межличностных отношений, таких как узнавание партнеров, развитие обязательств и доверия, разрешение конфликтов и обучение тому, как осуществлять управления двойственной структуре власти. Деловые и чисто человеческие отношения неразделимы, так что компания просто не может сосредоточиться исключительно на коммерческой логике союза. Межличностные отношения являются ключом к деловым связям, и роль их еще возрастает, когда люди принадлежат к разным иерархическим структурам. Доверие, возникающее между ними, работает в качестве своего рода амортизирующей подушки оберегающей союз, особенно в трудные периоды. Это страховочная сеть, которая предотвращает распад союза в периоды, когда его эффективность мала, а планы не выполняются. Но было бы наивностью предполагать, будто для выживания союза достаточно прочных человеческих отношений, — хорошие деловые перспективы нужны не меньше. Иногда союзы возникают только в силу того, что их руководители ищут возможности для совместной работы, но для выживания таких отношений нужна сильная деловая логика. Атмосфера взаимного доверия может удержать партнеров от опрометчивых действий в ситуации, когда приходится быстро решать проблемы и спасать инвестиции. Такая атмосфера способствует более взвешенному подходу к решению деловых проблем.

Любопытно, что, когда бизнес идет хорошо, партнеры склонны игнорировать межличностные проблемы, и вполне естественно пренебрегать ими, когда есть избыточные ресурсы и все идет по плану. В периоды экономического благополучия легко развивается ложное чувство безопасности и терпимости к проблемам межличностных связей. Такая расслабленность может дорого обойтись при возникновении кризиса. Но компания должна сохранять бдительность в отношении того, что под влиянием личных интересов люди начнут пренебрегать интересами дела и самого союза. Если деловые перспективы действительно нехороши, сила личных связей не должна мешать принятию здравых решений.

Управление союзом — сложное дело, и задачи, которые при этом приходится решать, меняются со временем. Сама природа союза делает управление им трудным. Союз объединяет две или более независимые компании — каждая со своими задачами, целями и культурой. Культура компании не сводится только к национальным особенностям. Есть такой аспект корпоративной культуры, который влияет на способность компаний работать вместе. Когда региональные отделения компании Bell начали создавать союзы с владельцами телефонных кабелей, сложилось мнение, что причиной части проблем были культурные различия. Одна газета для наглядности уподобила все дело попытке объединить римские легионы с отрядами гуннов. Но нужно учитывать еще и время: задачи изменяются по мере развития и созревания союза.

Союзный руководитель

Таблица 3 содержит обобщенную характеристику деятельности менеджера союза. Я уже упоминал о значении доверия и обязательств. Эти особенности межличностных отношений чрезвычайно важны для роли менеджера союза, который обеспечивает координацию и интеграцию деятельности партнеров. М.Иошино и Ю.С.Рэнган утверждают, что компании, умеющие наиболее эффективным образом использовать союзные отношения, выбирают для управления ими менеджеров с особыми способностями Попросту говоря, успех союза в немалой степени зависит от его руководителя.

Таблица 3 показывает, что на разных стадиях жизненного цикла роль менеджера союза меняется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении и покровительстве. Прежде всего нужно сформулировать идею союза, а затем сделать ее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства. По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджер превращается в адвоката — нужно получить согласие заинтересованных групп внутри компании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевых фигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджера становятся управление и надзор за операциями работающего союза, а также осуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежно возникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесь существенно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мере развития союза во времени.

В силу постоянного изменения приоритетов и содержания основных задач менеджеры обычно бывают плохо подготовлены к сложности задач управления союзом. В связи с этим возникает следующий вопрос, важный для понимания того, как создаются и управляются успешно действующие союзы: каковы функции хорошего менеджера на каждой стадии эволюции союза?

Для достижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трех уровнях:

межорганизационном,

внутриорганизационном,

межличностном.

На межорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие между потребностями, ресурсами и желаниями компаний, образующих союз. На внутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями, ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужно управлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными, причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из других компаний.

Управление союзом требует решения задач, не встречающихся в обычных иерархических структурах. При этом приходится действовать поверх границ независимых компаний, согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятся компромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктовать приказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодных целей и о механизмах их достижения. Исследования союзов между предпринимательскими компаниями демонстрирует, что формальные контракты мало помогают в поддержании межпартнерских отношений. Очень важны, видимо, социальные связи между менеджерами союзных компаний, играющие критическую роль в обеспечении развития жизнеспособности союза.

Для успешного решения своих задач менеджерам союза нужны знания и умения в трех областях: в функциональном управлении, управлении межличностными и союзными отношениями. Для осуществления функционального управления, которое предполагает достижение определенных целей в течение делового цикла, менеджер должен обладать знаниями и умениями. Для управления межличностными отношениями менеджер должен уметь устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Важно уметь сходиться с людьми, уметь слушать их и убедительно говорить создавать репутацию доверия и надежности. Последнее, впрочем, возникает только со временем. Для управления союзными отношениями требуется понимание перспектив сотрудничества, поскольку без этого невозможно решать проблемы межпартнерских отношений и создавать порядок из хаоса.

Идеальный менеджер

Менеджерам союза приходится решать множество взаимосвязанных задач, создаваемых неопределенностью отношений, изменением концепции управления, сложностью связей между стратегиями, структурами и системами как компаний—партнеров, так и союза в целом. Все эти факторы действуют одновременно, и лучшая иллюстрация тому — разнообразие требований к союзному руководству. Поэтому есть смысл использовать нормативный подход и попытаться построить профиль эффективного союзного менеджера.

Имея общее представление о необходимых такому менеджеру знаниях и умениях, можно предположить, что на разных стадиях жизненного цикла союза оптимальными будут различные сочетания качеств. Например, на самых ранних этапах идеальному менеджеру потребуется знание бизнеса, умение управлять личными отношениями и талант пропагандиста, понимающего роль обучения. Такое сочетание качеств будет наилучшим. Широкое понимание отраслевой ситуации необходимо для формулирования разумной стратегии. Умение управлять отношениями между людьми позволяет быстро и эффективно продать идею союза ключевым фигурам, от которых зависит окончательное решение вопроса. Талант пропагандиста позволяет дать рациональное истолкование неопределенности ситуации на ранних стадиях формирования союза. По мере того как ситуация делается более сложной и более определенной, на передний план выходит необходимость обучения.

На поздних стадиях жизненного цикла союза идеальному менеджеру потребуются, напротив, сильные функциональные качества, умеренное искусство управления межличностными отношениями и умение подчинить ход дел своей воле. Сильные функциональные качества дают возможность выжать из союза все что можно — до последнего доллара. Умеренного искусства управления людьми достаточно для того, чтобы поддерживать уже сложившиеся в рамках союза отношения и связи. Умение подчинить ход дел своей воле необходимо для того, чтобы люди спокойно и с чувством доверия работали в тех рамках, которые установили партнеры по союзу.

Понятно, что в каждом конкретном союзе потребность в том или ином наборе достоинств и качеств менеджера будет меняться в зависимости от обстоятельств. Но, используя предложенные варианты сочетания этих качеств, можно грубо оценить, в какой степени человек пригоден для работы в сложившейся ситуации. Предлагаемый подход позволяет сознательно давать оценку роли менеджера на различных стадиях жизненного цикла союза. Как уже отмечено, на ранних стадиях менеджер по необходимости играет роль стратегического покровителя создаваемого союза — он его изобретатель и эмиссар. По мере созревания союза менеджер во все большей степени принимает на себя роль посредника и толкача, который ради достижения поставленных целей связывает между собой ключевых людей, функции и направления бизнеса. Подчеркнем: чтобы нести ответственность за дела союза, менеджер должен обладать качествами опытного медиатора — посредника и примирителя.

Страницы: 1, 2, 3