Реферат: Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций

     Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например, в Японии оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

   Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

           Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям.

          Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и,  соответственно,  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.       

             Из этой главы следует, что теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

 2 Мотивация подчиненных

2.1. ПРИЧИНЫ БЕЗРАЗЛИЧНОГО ОТНОШЕНИЯ ПОДЧИНЕННОГО К РАБОТЕ

            Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. У работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
•  недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
• отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);
• неэффективное решение руководителем служебных проблем  связанных с конкретным подчиненным;
• некорректность оценки подчиненного руководителем;

            Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

            Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

   На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос  связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия- раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая -  подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательные надежды.

            Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

            Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

 Четвертая стадия- разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького  ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

      Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2.2. ПРИНЦИПЫ МОТИВИРУЮЩИИ ПОДЧИНЕННОГО К АКТИВНОЙ ДНЕЯТЕЛЬНОСТИ

         При       получении нового места работы,  изменении привычных условий деятельности - стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

        С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная  работа для подчиненных.

          Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности.  Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают  руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

 Идеальная работа

• иметь целостность (приводить к определенному результату);
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для  выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах);
•  обеспечивать обратную связь с работником;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;[9]

            Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 2).

Таблица 2

            Модель характеристик работы                                            

При таком психологическом состоянии   усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

• Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

      Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

• Целостность работы.

        Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

• Важность работы.

     Степень влияния выполняемой работы  на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя.Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

• Автономия.

      Она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если   решения     принимаются      другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии  по каким-либо причинам целостности возможна  автономия. Величина уровня автономии зависит от

человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

• Обратная связь.

     Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

      Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

           Таким образом, рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.       

 3. Разработка системы мотивации повышающей эффективность деятельности        персонала на ЗАО «Микробит»

3.1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «МИКРОБИТ»

         ЗАО «Микробит» – акционерное общество закрытого типа. Высшим должностным лицом  является генеральный директор, которым в настоящее время является Басонов Илья Юрьевич.

Число работающих: 17 человек.

Юридический адрес предприятия: 194000 г. Санкт- Петербург,

                                                            Михаиловский проспект   39.

Тел. (812) 500-55-17 ; факс. 500-55-18

       Фирма является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу  Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим  наименованием, товарный знак.

        Предприятие создано на основе Закона  «О предприятиях и предпринимательской деятельности»   и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.

Предприятие занимается сборкой и продажей телефонных аппаратов, компьютерной техники, а так же  посреднической деятельностью  множительной техники. По виду деятельности является торговой организацией.

       Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятие реализует товары, услуги по ценам и тарифам, установленным предприятием. Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установлении цен, оплаты труда, распределении чистой прибыли.

       ЗАО «Микробит» взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У ЗАО «Микробит» сложились прочные связи в поставщиками

комплектующих и партнерами. Закупка товаров осуществляется из Китая, Швеции, Германии и некоторых городов России. Основными покупателями ЗАО  «Микробит» являются  Санкт-Петербург и Ленинградская область, а также различные предприятия г. Мурманска и г. Новосибирска.

       Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренным законодательством.

       На предприятии также имеется профсоюз, который следит за соблюдением правил найма работников, увольнения, условий труда согласно Кодекса Законов о труде.

Со структурой ЗАО «Микробит» можно ознакомиться в приложении 3.

3.2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ НА ЗАО «МИКРОБИТ»

        По словам генерального директора, на предприятии применяется экономическая мотивация. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в  фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

 Перечень недостатков в организации работы на ЗАО «Микробит»:

       Несмотря на то, что в организации существует компьютерная сеть, две сотрудницы, ответственные за работу с клиентами (ОРК) не умеют работать с ней и передают друг другу информацию о клиентах, не занося ее в компьютерную базу данных.

       Третий сотрудник отдела, ответственный за работу с клиентами, значительную часть рабочего времени занимается  усовершенствованием своего компьютера, устанавливая все более изощренное программное обеспечение и осваивая его .

         ОРК постоянно жалуется  на рутинный и однообразный характер работы, который не позволяет им реализовать свой потенциал. По их мнению, какие-либо перспективы служебного роста у них отсутствуют.

        Бывают ситуации, когда клиент интересуется наличием определенной конфигурации компьютера  и получает от сотрудниц отрицательный ответ, хотя при определенной компьютерной грамотности можно предложить клиенту другой вариант, отвечающий его потребностям.

Страницы: 1, 2, 3, 4