Реферат: Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по­следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру­ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возмож­ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля­ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад­ров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко­водителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия долж­ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о це­лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегород­ском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел.

Таблица 1.5.1

Характеристика управленческого персонала предприятий по продолжительности занятия последней должности

Из таблицы видно, что 75 % руководителей и специалистов занимали послед­нюю должность до 5 лет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых руководи­телей. Значительно меньшая группа - 16 % занимали должности от 5 до 10 лет. Таким образом, занятие должности до 5 лет в данной совокупности кадров являет­ся преобладающим. Всего 9% руководителей и специалистов занимали должности 10 и более лет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-х гг. в школе бизнеса учи­лась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру.

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

"Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" "Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?"

Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Ни­жегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для за­нятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подраз­деления и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 1.5.2.

Таблица 1.5.2

Рациональный возраст руководителя

(% от общего числа опрошенных)

Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру­ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руково­дящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 1.5.3). Как видно, данные о воз­расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет.

Таблица 1.5.3

Возрастной состав руководителей

(%)

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначитель­ное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ­ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответст­вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко­водителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст со­ставляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жиз­ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемле­мым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи­ческого опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя. Из данных табл. 1.5.2 видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель "лестница". Для проверки достоверности факторов возраста и должности со­вместим полученные данные с фактическим возрастом группы опрошенных ру­ководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80% опрошенных являлись руко­водителями структурных подразделений предприятий и только 19% были пер­выми руководителями. Эти данные подтверждают объективность ответов из­бранных руководителей как экспертов.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро­ках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположи­лись следующим образом (в % от общего числа):

один срок (до 5 лет) - 33;

два срока (до 10 лет) -51;

три срока и более (свыше 15 лет) — 9;

не ответили-7.

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжитель­ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования по­зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 1.5.4. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио­нальных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего было разработано более 1000 плановых моделей карьеры руководителей и спе­циалистов и сформирован банк данных кадров на персональном компьютере.

Таблица 1.5.4

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

22. Движение персонала в турфирме?

Движение персонала

Кто никуда не плывет - для тех не бывает попутного ветра.

М. Монтень

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает бо­лее высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или измене­ния характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводит­ся на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемо­му рабочему месту.

Исходными данными для организации движения кадров являются:

модели служебной карьеры;

решение аттестационной комиссии;

философия предприятия;

штатное расписание предприятия;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

приказы директора по кадровым вопросам;

контракты сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кад­ров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотруд­ников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект плано­мерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров.

Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывает­ся с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития.

После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может, в принципе, совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит нового че­ловека, - это войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выработать. Это время быстрого обучения.

В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для него теперь яв­ляется "попасть в цель". Может оказаться, что традиции будут сильно препятствовать этому, и человек будет действовать смело, почти нахально. Этот этап в инди­видуальном развитии можно было бы определить как борьбу и поиск призвания.

Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования новой "семьи", чело­век вступает в новую фазу - фазу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу прило­жения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения.

Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных измене­ний и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внима­тельно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, кото­рый никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит эту фазу успеш­но, он приобретает большую свободу.

Еще позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организа­ции, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эф­фективно. Это период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других.

Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, потому не мо­жет быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают пе­риод стресса и потрясений при переходе от одного этапа своей карьеры к другому (рис. 1.5.5).

На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меня­ются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот мо­мент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позво­ляет Вам реализовать свой потенциал, ослабит Вас независимо от возможностей нового поста (23, с. 117-119).

                                                10     20   30 40      50      60    70     возраст

Рис. 1.5.5. Стадии деловой жизни человека

Как видно из рисунка 1.5.5, М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника. На наш взгляд, несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами "переоценка ценно­стей". Очевидно, речь идет о переоценке жизненных ценностей человека, а мас­терство и потенциал менеджера в этот период безусловно максимальные, что подтвердили данные нашего социологического исследования (см. раздел 1.5.3). В пенсионный период консультационный опыт менеджера также заслуживает внимания.

В. Я. Цветов в книге "Пятнадцатый камень сада Реандзи" приводит примеры типичной японской карьеры служащего и рабочего.

"Сенти Тапака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Тапаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Тапака стал звуко-режиссером. Через 3 года Тапака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разно­стороннему опыту Тапако легко решает многие, подчас сложные проблемы адми­нистративного руководства компанией". "Честно говоря, - признался Тапака, -.я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе" (161, с. 112).

"Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Nissan» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "рота­цию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса, и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благо­даря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного ав­томобиля сократился за 5 лет на 26%" (1 б 1, с. 113).

Профессиональное продвижение рабочих

Основными формами профессионального продвижения являются:

продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжело­го ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ (1-11 разряд);

установление очередного квалифицированного разряда (в пределах одной профессии - III-IV разряды);                                           

замещение рабочих мест высококвалифицированного и творческого труда (V-VI разрядов);

овладение второй или смежной рабочей специальностью;

назначение бригадиром рабочей бригады (сменным бригадиром) численно­стью до 12-15 человек;

выдвижение рабочих, получивших высшее образование, на должности спе­циалистов (при отсутствии менеджерских способностей);

назначение мастером-бригадиром комплексной бригады численностью 15-30 человек (после получения высшего или среднего профессионального обра­зования).

Обеспечивать указанные формы профессионального продвижения можно по­средством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифици­рованного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалифика­ции, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными опера­циями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т.д.

Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории (при шестиразрядной сетке): рабочие начальной квалификации (I и II разрядов); рабо­чие квалифицированного труда (III и IV разрядов); рабочие высококвалифициро­ванного труда (V и VI разрядов). Как показывают данные исследований, сущест­вует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием верти­кальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40%, то среди оставшихся - 60%. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник. Однако достиг­нув квалификационного "потолка" по своей профессии в 30-40 лет, рабочий может "застыть" в профессиональном продвижении, поэтому важно своевременно пре­дусматривать для таких работников перевод в бригадиры, на инженерно-технические и другие управленческие должности (при наличии соответствующего образования), а также обучение и переподготовку с целью овладения новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда.

Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года, причем чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов - менее двух лет, для IV и V - 3-4 года). При существующей скорости продвижения рабочий уже в те­чение 10-12 лет проходит всю "квалификационную лестницу" по своей профес­сии, т.е. квалификационный "потолок" достигается в возрасте 30-35 лет, когда он еще остро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих, около 60% из них в качестве наиболее желательной формы продвижения указали повышение разряда, 23% - занятие должности мастера или бригадира, 14% - переход в инже­нерно-технические работники, 3% - в служащие. При этом наибольшая удовле­творенность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и ин­струментальщиков. У женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, у молодых мужчин - получение более интересной работы.

Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия (орга­низации) обеспечивается, прежде всего, на основе планирования профессионально-квалификационного роста работников, которое следует подразделять на три этапа:

пятилетнее планирование по годам и подразделениям предприятия;

годовое планирование по подразделениям предприятия;

индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих).

Пятилетнее планирование состоит в том, что кадровой службой разрабатыва­ется для каждого подразделения пятилетний план профессионального продвиже­ния рабочих и предварительный план на последующий год. В этом плане по каж­дому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продви­жению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, ру­ководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства (табл. 1.5.5).      

В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирова­ние профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточ­няются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвиже­ние ведется в пофамильных списках рабочих бригады в виде плана профессиональ­ного продвижения рабочих, который доводится до всех членов бригады.

Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творче­ского труда может быть представлено в следующей последовательности:

замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (III и IV разрядов);

вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих ква­лифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации (I и II разряды);

появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалифика­ции (I и II разряда), заполняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие (в организацию) со стороны или после окончания ПТУ, службы в рядах РА и др.

Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций.

Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сто­рону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном на­правлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инже­нерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс - пере­ход рабочих в другие категории - протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих.

Основой планирования профессионального продвижения является четко функ­ционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

В современных условиях развития производства организация подбора и подго­товки кадров бригадиров является важнейшим направлением всей работы по под­готовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов:

1. Изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллекти­ва бригады, определение степени его сплоченности и выявление неформальных лидеров из числа членов бригады.

2. Анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление профессиограмм для бригадиров.

3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, руко­водителями участка и цеха; определение соответствия выявленных качеств канди­датов разработанным профессиограммам.

4. Составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха спи­ска резерва бригадиров.

5. Организация подготовки резерва бригадиров путем обучения на 3-6-месячных курсах в учебном центре предприятия или в среднем профессиональном учебном заведении (техникуме).

6. Выбор наиболее достойного кандидата на общем собрании трудового кол­лектива, бригады и его назначение распоряжением начальника цеха для крупного предприятия (приказом директора - для малого и среднего предприятия).

Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяют эф­фективность работы производственных бригад.