Реферат: Организационное поведение

Практические рекомендации для повышения эффективности переговоров, связанных с финансированием нового производства:

a)    Занимать наступательную позицию и представлять свои действия, как поиск наиболее приемлемого инвестора;

b)    Приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность отстаиваемого проекта инвестиции.

Ведение переговоров по заключению контрактов.

Можно выделить 4 группы факторов, которые определяют результаты переговоров по заключению контрактов:

1)    Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические условия, к ним относятся:

a)    Условия конкуренции;

b)    Законодательные ограничения;

c)    Национальная специфика при заключении контрактов между фирмами разных стран.

2)    Особенности организационной структуры фирм, участвующих в переговорах:

a)    Масштаб производственной деятельности;

b)    Объем доходов;

c)    Степень формализации управленческих процессов;

d)    Степень децентрализации руководства.

3)    Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты переговоров.

4)    Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах:

a)    Пол, возраст, образование;

b)    Общее психофизическое состояние;

c)    Личные интересы;

d)    Установки, стереотипы.

Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключаемого контракта. При подготовке к переговорам следует:

·      Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;

·      Определить желаемый результат переговоров;

·      Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимый уровень уступок, а так же последовательность предложений и уступок.

Организация осуществляет перестройку производства в связи с внедрением новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых сотрудников. Необходимо определить:

1.    Какие виды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они определяются;

2.    Проранжировать факторы с помощью метода попарных сравнений.

			Профессиональная		Характер и содержание труда в данной профессии

20.04.2002

Изменения в организации. Нововведения.

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1)    Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2)    Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3)    Определить альтернативные стратегии;

4)    Окончательно выбрать стратегию действия;

5)    Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

a)    Экономические (снижение уровня дохода или  его уменьшение  в будущем);

b)    Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

c)    Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

a)    Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

b)    Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

c)    Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

d)    Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

1.    Принцип информирования о существе проблемы;

2.    Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3.    Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4.    Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

5.    Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1.    Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

2.    Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

3.    Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

4.    Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному предложению;

5.    Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

6.    Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

7.    Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Типы возможных последствий при изменении организационной структуры:

a)    Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием новых структурных подразделений;

b)    Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после нечеткого определения прав и обязанностей, распределения власти и ответственности;

c)    Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в правильности выбранного курса;

d)    Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению информационных потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации рядом руководителей и сотрудников.

Организационная культура.

Организационный климат и организационная культура – два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства). Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими организационного климата являются:

1.    Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2.    Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3.    Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4.    Характеристики членов организации;

5.    Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

6.    Содержание работы;

7.    Стиль управления.

  В современных организациях много усилий прилагается для формирования и изучения организационного климата. Существуют специальные методы его исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры:

1.    Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2.    Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3.    Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4.    Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5.    Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6.    Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7.    Степень простоты или сложности организационных процедур;

8.    Мера лояльности работников в организации;

9.    Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1.    Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2.    Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3.    Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4.    Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

a)    Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

b)    Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

c)    Формирование стратегии развития организации;

d)    Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).

Принятие управленческого решения.

Принятие решения – процесс выявления проблемы и поиска в среде альтернатив наилучшего решения этой проблемы.

Решение принимается в условиях:

a)    Определенности (менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив, выбирает наиболее эффективную);

b)    Риска (менеджер может определить вероятность успеха для каждой из альтернативы);

c)    Неопределенности (ситуация схожа с условиями риска).

Различают 2 основных типа управленческих решений:

1.    Типовые задачи, для которых известен алгоритм принятия решения;

2.    Нетиповые задачи – требуют творческого подхода при принятии решения.

Другие критерии классификации решений:

1)    По сроку действия последствий решения (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

2)    По частоте принятия решения (одноразовые, повторяющиеся);

3)    По широте охвата (общий, касающийся всех работников и узкоспециализированный);

4)    По форме подготовки (единоличные, консультационные, групповые);

5)    По сложностям (простые и сложные).

Процесс принятия решения:

1.    Определение проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от установленных планов, когда проблем накапливается много, важно выбрать приоритетную, которая связана и с решением других проблем. Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы, когда проблема обнаружена, здесь необходимо оценить степень серьезности проблемы и  оценить средства для ее решения.

2.    Выявление ограничений и определение альтернатив. Причины проблемы могут находиться вне организации (внешняя среда, которую менеджер не может изменить) и внутренние проблемы, которые менеджер может успешно решать с помощью установления возможного альтернативного решения для устранения этих появившихся проблем.

3.    Принятие решения, связано с выбором альтернативы с благоприятными общими последствиями.

4.    Реализация решения состоит в его конкретизации и доведении до исполнителя.

5.    Контроль за исполнением решения, состоит в выявлении отклонений и внесении поправок для реализации решения.

Методы принятия решений:

A.    Неформальные эвристические методы, основаны на индивидуальной способности менеджеров. Методы базируются на интуиции менеджера, на его логических приемах и методах выбора оптимального решения. Эти решения оперативны, но не гарантируют от ошибок.

B.    Коллективные методы обсуждения и принятия решения:

a)    Временный коллектив, создаваемый для решения конкретной проблемы, подбираются компетентные способные решать творческие задачи коммуникабельные сотрудники;

b)    Метод мозгового штурма (мозговой атаки), состоит в совместном генерировании новых идей и в последующем принятии решений;

c)    Метод Дельфы, представляет многоуровневые процедуры анкетирования, после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается коллективное решение;

C.    Количественные методы принятия решений используют ЭВМ для моделирования и обработки информации (линейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные статистические модели, теория игр и т.д.).

Реализация управленческих решений.

Основные элементы реализации управленческих решений:

1.    Целеполагание – процесс развития обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь. Если цели не определены, то подчиненные не знают, что от них ожидают, какую ответственность они несут, они не могут сосредоточиться на своей работе, они не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию в напряженной деятельности. Упрощенная модель целеполагания включает с одной стороны имеющиеся трудности, и конкретизировать цели, которые через связующий механизм (элементы связующего механизма: усилия, настойчивость, руководство, стратегия, планы) влияет на исполнение. С другой стороны исполнение зависит от определенных регуляторов (целевые обязательства, обратная связь, сложность задачи, ситуация). Сложностью управления по целям связана со сложностями сочетания целей руководителя и подчиненного.

2.    Ознакомление. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда, какими способами и средствами должны осуществлять действия. Соответствующие принятию решения.

3.    Использование власти. Руководители используют:

1)    Распоряжения;

2)    Обещания, угрозы;

3)    Предписания, нормы, стандарты;

4.    Организация исполнения,  2 типа исполнения:

a)    Ролевое исполнение (в рамках функций определенных должностными инструкциями);

b)    Исполнение, выходящее за пределы ролевых функций.

5.    Контроль является одним из основных элементов реализации управленческих решений.