Реферат: Конфликт в организации

Этот прием чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчи­вый мир, чем самая хорошая война. Конечно, это не означа­ет, что он не может использовать прием принуждения ради сох­ранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугуб­ления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному воз­можному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) пре­тензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конф­ликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять дру­гая сторона. Единственным положительным моментом конфронта­ции является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает «практик» уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между «собеседником» и «мыслителем», но со­вершенно исключается в отношениях двух «практиков». Обвиняе­мый «практик» скорее всего использует в этом случае конфрон­тацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы взять реванш в другой раз.

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отно­шений. И если в экстремальных условиях, в официальных отно­шениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе сов­ременных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.

Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в  результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является  собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским  ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов  и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от  оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром.  Суть ее в следующем:

· определение проблемы конфликта в общих чертах;

· определение сторон, вовлеченных в конфликт;

· определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению. Однако, возможны ситуации, когда конфликт выходит из под контроля.

3. Типичные конфликты в студенческих организациях РУДН.

3.1 Структура студенческих общественных организаций РУДН.

В данной главе делается попытка применить сформулированные выше теоретические положения к конкретным конфликтным ситуациям, возникавшим в процессе функционирования студенческих общественных организаций РУДН. Для решения поставленных задач необходимо определить, какие именно конфликты будут рассматриваться и по какому основанию они будут выделяться. Наиболее важными для данного рассмотрения являются конфликты, которые сыграли заметную роль в функционировании студенческих общественных организаций, привели к изменению структуры или функций студенческих организаций в целом. Так же для рассмотрения брались только конфликты межличностные, лидерские, как наиболее яркие и заметные, решение которых принесло наиболее положительные результаты.

В итоге дана попытка рассмотреть последствия конфликтных ситуаций с точки зрения их функциональности. Естественно, нельзя говорить только об одном аспекте решения конфликта, потому что любое решение конфликтной ситуации содержит в себе как функциональные, так и дисфункциональные последствия. Речь идет только о балансе этих функций. При рассмотрении ряда конфликтов, характерных для этапа формирования студенческих общественных организаций, главной чертой являлось однотипность процесса возникновения и оформления этих организаций.

История органов студенческого самоуправления в Российском университете дружбы народов насчитывает более десяти лет. Первые интернациональные студенческие комитеты были сформированы в 1989г. Цель преследовалась при этом вполне конкретная. Очевидно, что будучи одним из  очень немногих действительно интернациональных вузов в Москве (и в России), Университет ставил перед собой задачу не только образования, но и выполнял воспитательную функцию. В результате практически все студенческие общественные организации Университета (речь идет о организациях, объединяющих студентов России и СНГ) так или иначе включены в систему студенческого самоуправления. Студенческие общественные организации Российского университета дружбы народов включают в себя:

- Молодежный общественный центр, действующий на основании положения, утвержденного Конференцией учащихся;

- студенческие комитеты факультетов (курсов, потоков), действующие на основании положений, утвержденных Ученым Советом Университета;

- студенческие советы общежитий, действующие на основании положения, утвержденного Ученым Советом Университета;

- спортивный клуб «Дружба», действующий на основе Устава;

- Женский комитет, действующий на основании положения;

- общественный совет ИКЦ «Интерклуб», действующий на основе Устава;

- общественная редакция газеты «Дружба», общественное правление «ТВ РУДН», действующие на основании положений;

- общественный совет Музея РУДН, действующий на основе положения (соуправление);

- земляческие (региональные) организации с исполнительными комитетами, действующие на основании Уставов, утвержденных Советом при Президенте РУДН;

- студенческая профсоюзная  организация, действующая на самодеятельной основе и Устава;

- общественные профессиональные студенческие объединения.

Всего в 2000 году в состав студенческих комитетов и студенческих советов было избрано 272 человека. (РФ и СНГ – 216 чел, иностранные граждане – 56 чел). В составе студенческих комитетов факультетов 181 человек (граждане РФ и СНГ – 167 чел, иностранные граждане – 14 чел). В составе советов общежитий  86 человек (граждане РФ и СНГ - 44, иностранные граждане – 42 чел).

Традиционно, большинство членов студенческих комитетов факультетов являются студентами II–го курса (67 человек), распределение студентов с 1 по 4-курс в среднем по 30 с небольшим человек.

Всего на данный момент в состав органов студенческого самоуправления избрано 713 учащихся Университета, в том числе 352 в составе интернациональных органов студенческого самоуправления (студенческие комитеты факультетов и студенческий советы общежитий).

В настоящий момент в РУДН существует структура органов студенческого самоуправления, базирующаяся на институте старост учебных групп, студенческих комитетах факультетов и студенческих советов общежитий. Данная схема сложилась на основе многолетней традиции нашего Университета. Однако, помимо данной вертикально ориентированной схемы самоуправления существует еще одна структурная пирамида – студенческий сектор профкома и студенческие профсоюзные бюро на факультетах. Структура студенческих комитетов факультетов и студенческих профбюро довольна традиционна и обычна для высших учебных заведений г. Москвы, однако студенческая профсоюзная организация появилась в нашем Университете относительно недавно – в 1997г.

Примечательно, что анализируя закономерности развития двух ветвей студенческой власти можно заметить интересную особенность в их формировании. Студенческое самоуправление начало формироваться раздельно по факультетам и общежитиям. Органы студенческого самоуправления довольно долго (около 8 лет) оставались разрозненными, не пересекающимися в своей деятельности, и лишь недавно (около 3 лет назад) начался процесс интеграции единичных структур в единую систему с единым организующим и управляющим центром. Студенческая коллегия профкома, наоборот, свой путь начала с единичной концентрации власти в одних руках, с единичной группы единомышленников, постепенно укрупняясь, структурируясь и разрастаясь. Какой из этих путей более рационален и востребован сказать сложно, в обоих случаях результаты деятельности органов выше вложенных затрат, что позволяет говорить о  адекватности моменту обоих путей развития. По сути своей, обе структуры взаимодополняющие, но по факту между двумя органами студенческого самоуправления существует ряд конфликтных ситуаций. Для того, что бы разобраться в причинах конфликта и понять, функционален он или нет в текущих условиях, необходимо обратиться к моменту создания студенческого профкома в 1997г. Упрощенная структурная схема студенческого самоуправления на тот момент выглядела следующим образом.

 Как видно из приведенной схемы, у органов студенческого самоуправления отсутствовало какое-либо структурное звено, связывающее их. В это же время появляется группа студенческого актива, которая хочет (по тем или иным причинам) самореализовать себя в управленческой деятельности, реализовать свои амбиции и достичь тех или иных властных полномочий. Примечательно, что у всех студентов (из группы актива) родители занимают высокие посты в управленческий деятельности (проректор, начальник департамента в крупной фирме, заместитель декана, директор пансионата и т.д.). Первый значимый конфликт произошел при структурном оформлении студенческой коллегии профкома в 1997г.

3.2  Конфликтные ситуации при создании студенческих общественных организаций.

Процесс организации структуры, объединяющей большую часть студентов РУДН, изначально не мог быть безболезненным. При численности около 11 тыс. студентов (на 1997г.) соблюсти интересы всех являлось задачей нереальной. Складывалась ситуация « кто не успел, тот опоздал». Студент (назовем его Лидер-1), инициировавший процесс создания студенческой организации на базе профсоюзного комитета, раньше других пришел к мысли о пользе, которую можно извлечь из подобного рода организации. Помимо всего прочего, это была инновация в структуре университета, прекрасный «трамплин» для дальнейшего карьерного продвижения. Собрав вокруг себя группу единомышленников, Лидер-1 обратился к руководству профсоюзного комитета с предложением о создании Студенческой коллегии профкома - органа, который будет защищать интересы студентов перед лицом администрации университета.

Решение продвигаться по профсоюзной линии было вполне обоснованным. На тот момент профсоюз, идеологически являвшийся противовесом администрации университета, находился в крайне слабом положении, не представляя из себя практически никакой реальной силы. Все ключевые решения в сфере управления университетом принимались без участия профсоюзных деятелей, поэтому организация поддержки студентов была как нельзя кстати для руководства профсоюза. К тому же структура администрации университета была на тот момент не восприимчива к подобного рода инновациям, программа В.М. Филиппова по омоложению кадров университета только вступила в силу, студентам места в управленческой схеме университета не было.

В результате профсоюзный комитет получил поддержку в лице части студентов, студенческая инициативная группа получила возможность реализовать свои притязания, ситуация некоторое время была стабильной. Но процесс формирования студенческой коллегии профкома происходил стихийно, без должной структурной и кадровой проработки. Лидер-1 первый вышел с данным предложением и, как следствие, занял главенствующее положение в новой студенческой структуре. Однако «подводный камень» данной ситуации лежал в разном функциональном восприятии вновь созданной структуры самими членами инициативной группы. Часть из них безоговорочно отдала руководящую роль Лидеру-1, признавая за ним лучшего из всех организатора и формируя управленческую структуру с вертикалью власти. Но другая часть воспринимала студенческую коллегию профкома как организацию с горизонтально ориентированным управленческим вектором и не воспринимала главенство одного из команды над всеми. Налицо был конфликт, являющийся следствием препятствия к реализации личных целей в организации, который очень быстро перешел в межличностную сферу. Объектом конфликта стали властные полномочия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6