Реферат: Исследование особенностей японской модели менеджмента
В англо-американской модели
институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за
деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные
фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль
промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые
корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество
ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или
убыточные корпорации. В японской же модели многие из этих функций, как
правило, выполняет один банк. То есть, в Японии существует сильная взаимосвязь
между корпорацией и ее основным банком.
Для
более глубокого понимания, сущности японского стиля управления, представляется
целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию
системы управления в американской и японской школах менеджмента. Наиболее
существенны различия в следующих аспектах:
Кадровая политика в фирмах
США обычно строятся на более или менее одинаковых принципах по следующим
направлениям.
Американские фирмы,
использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное
внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими
критериями по подбору кадров являются: образование,
практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе.
В американских
фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и
инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в
узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит
только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в
этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления,
что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в
другую. В Японии же, работник, пришедший на работу является так называемым
«чистым листом» совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по
верхнею.
В американских фирмах при приеме на
работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления
профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии
отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура
введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в
соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не
знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.
В японских
фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям.
Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения
выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.
Японские
фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать
в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать
производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные
записки и умение чертить графики.
Обычно
потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать
в полуавтономных коллективах.
В
Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно
говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об особенностях
управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы
японского типа управления:
§
переплетение интересов и сфер
жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей
фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на
преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
- приоритет
коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри
фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между
работниками независимо от занимаемых постов.
В
современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается
важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.
Каждая компания практически имеет свою
собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить
переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд.
долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на
повышение квалификации менеджеров.
Японские фирмы тратят на обучение в
расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В
Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который
каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет
рабочего времени и 4 часа - за счет личного.
Основой
японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого
работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по
крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на
протяжении всей жизни.
Американские
компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота
инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям
и определяется эффективность работы управленческого аппарата.
Японские
компании в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно
расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме
выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно
обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в
краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная
целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую
стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы
управления.
Для
американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация
на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация
на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и
перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят
формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей
для каждого руководителя.
В
отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в
долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется
на принципах, предусматривающих долгосрочное
аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и
переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной
компании в течение длительного периода времени.
Различия
в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность,
обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных
сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как
совершенствование
выпускаемых товаров и технологических процессов. В
результате такой ориентации большинство средств,
выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих
областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их
оборота.
Японские
компании наибольшую долю средств выделят на проведение фундаментальных исследований и разработок,
а также работы по
созданию принципиально новых образцов продукции. В
результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части
финансовых средств затягивается, изготовление принципиально
новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более
конкурентоспособную продукцию и тем самым резко
увеличивать объем прибыли, например, в конце
пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо
показывает преимущества тактики, используемой японскими компаниями в
конкурентной борьбе.
Принципиально
важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что
традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные
ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении
эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся
управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах
индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов,
выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных
целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной
личности, замыкающей на себя весь процесс
управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать
выполнять поставленные перед ними конкретные цели.
Стиль управления, который преобладает в
японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на
групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий
делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность
группы. При этом создаются условия и принимаются
специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации
как внутри групп, так и между всеми группами в
масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива
единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и
связаны с успешной совместной деятельностью.
Японский управляющий должен не только понимать характер
своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для
интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот
старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность
в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя
из этого, основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных
эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы,
распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с
помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на
максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.
Японская
модель
|
Американская
модель
|
1.
Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса
2.
Коллективная ответственность
3.
Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
4.
Общие, неформальные процедуры контроля
5.
Групповые формы контроля
6.
Медленная оценка и продвижение
7.
Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять
координацию и контроль
8.
Стиль руководства, ориентированный на группу
9.
Ориентация управляющих на движение гармонии в группе и групповые
достижения
10. Личные,
неформальные отношения с подчиненными
11. Продвижение,
основанное на старшинстве и стаже работы
12. Неспециализированная
профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
13. Определение
размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели
работы группы и т.д.)
14. Долгосрочная занятость
|
1.
Индивидуальный процесс принятия решений
2.
Индивидуальная ответственность
3.
Четкая формализованная структура управления
4.
Четкие формализованные процедуры контроля
5.
Индивидуальные контроль со стороны руководства
6.
Быстрая оценка и продвижение
7.
Ориентация процесс отбора на профессиональные навыки и инициативу
8.
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума
9.
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов
10.
Целевые, формальные рабочие отношения с подчиненными
11.
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах
12.
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких
специалистов)
13.
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и
производительностью
14.
Краткосрочная занятость
|
Немецкая модель используется в немецких и
австрийских корпорациях. Некоторые элементы этой модели присутствуют также в
Нидерландах, Скандинавии, Франции и Бельгии.
Немецкая
модель управления акционерными обществами существенно отличается от
англо-американской и японской моделей. Хотя некоторое сходство с японской
моделью все-таки существует.
Банки являются
долгосрочными акционерами немецких корпораций и подобно японской
модели, представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие
от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в
кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете
постоянно. Три крупнейших универсальных немецких банка (т. е. банки,
предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную роль; в некоторых
областях страны государственные банки являются ключевыми акционерами.
Существуют три основных
особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них – это
состав совет директоров и права акционеров.
Во-первых, немецкая
модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления
(исполнительного совета), чиновники корпорации (внутренние члены) и наблюдательного
совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две
палаты абсолютно разделены: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного
совета.
Во-вторых, численность
наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.
В-третьих, в Германии и
других странах, использующих немецкую модель, узаконено ограничение прав
акционеров в части голосования, т.е. ограничивается число голосов, которое
акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций,
которыми этот акционер владеет.
Большинство немецких
корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому
капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики.
Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм
инвестиционной политики страны. Поэтому неудивительно, что структура управления
акционерным обществом сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками,
а именно, банками и корпорациями.
Система в какой-то степени является
противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет
им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на
права голоса.
Процент иностранных
инвесторов достаточно велик по сравнению с Японией: в 1990 г. он составил 19%.
Этот фактор постепенно начинает оказывать влияние на немецкую модель, т. к.
иностранные инвесторы из стран Европейского Сообщества и других стран начинают
защищать свои интересы. Распространение рынка капитала заставляет немецкие
корпорации пересматривать свою политику. Когда корпорация Daimler-Benz AG
решила зарегистрировать свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже в 1993 г.,
она была вынуждена принять существующие общие стандарты финансовой отчетности
США которые так же используются и в Японии. Эти стандарты обеспечивают большую
открытость по сравнению с немецкими. Так, Daimler-Benz AG вынуждена была
отчитываться о крупных убытках, которые можно было бы скрыть, применяя немецкие
принципы бухгалтерского учета.
Немецкие банки и в
меньшей степени немецкие корпорации являются ключевыми участниками в немецкой
модели управления. Как и в японской модели, описанной ранее, банк играет
несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и
долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих
собраниях акционеров.
В Германии корпорации
также являются акционерами и могут иметь долгосрочные вложения в других
неаффилированных корпорациях, т. е. корпорациях, не принадлежащих к определенной
группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций. Подобный
тип похож на японскую модель, но в корне отличается от англо-американской, где
ни банки, ни корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|
|