Реферат: Этика и конфликтология 
Коллектив с
коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено
в структуре, полностью или частично переформированный и т. п.) обычно
представляет собой довольно сложное и пестрое образование, поскольку
работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций,
устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться
со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни этично
поддержать и развивать, другие – погасить, предать забвению, и, возможно,
заняться основополаганием новых, объединяющих весь коллектив.
Рассмотрим
вторую классификацию коллективов – по половозрастному составу. Взаимоотношения
менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости
от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и
одобренных наукой и практикой приемов и способов воздействия на коллектив или
отдельного сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в
управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он
взаимодействует в данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ
воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.
Общеизвестен
тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения с
коллективом, полностью состоящим из женщин, требует от руководителя большой
эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих
собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что
женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости, проявляемой менеджером
при общении с сотрудницей, возможно возникновение у нее стойкой негативной
реакции на контакт с руководителем, что может отразиться на ее отношении к
работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении
отношений с другими сотрудниками. Однако менеджер может использовать и
положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина
быстрее своих коллег-мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу,
содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на
какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально,
или, если руководитель сумел придать неформальный доверительный характер
своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных
качеств – склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т. п.
Существует еще
одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее
конфликтен; причина этого – желание представителей обоих полов выглядеть в
глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера
особой осторожности в общении со смешенным по полу коллективом: поведение и
отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни
«сильного», ни «прекрасного» пола.
Возрастная
характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на его
отношения с подчиненными.
Каждая
возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от
других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к
коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на сотрудника с
учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке
«рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основываясь
только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует возрастная психология,
но ее правила действует «в общем и среднем» и пользоваться ими следует с
осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно не подвластен типовым
возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия
в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть
присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к
работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от
менеджера постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным
особенностям сотрудников.
Третья
классификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным
характеристикам.
Мотивация
деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных
сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики
личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личностей - дело весьма
непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического
исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию,
жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но
и в большей степени использовать результаты и выводы социологических
«зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами
специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как
под влиянием изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры
управления и т. п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных
личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать
мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и
направляющий работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на
этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими
действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и
производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты
совместного труда.
Четвертая
классификация коллективов – на собственно производственные коллективы, т. е.
включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг,
и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.
Поскольку
задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности
межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, адаптация молодых
специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие
показатели
отличаются, то и методы работы руководителя производственного и научного
коллектива должны различаться. Внутри группы научных коллективов выделяют
коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными
разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также
накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей.
Из
вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять
контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен
прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в
целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем,
принимая во внимание эти отличия и особенности.
Взаимоотношения
между персоналом одного уровня компетенции. Межгрупповые отношения
Проблемы
этического характера возникают при растущей конкуренции – например, некоторые
сотрудники пытаются гарантировать себе место путем вытеснения других
сотрудников. Проблема «уживания» сотрудников в одном коллективе является
немаловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на
отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на
результатах работы коллектива, но и имеет обратный эффект воздействия на него
самого; образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами
коллектива, в результате сам может пострадать от плохого, неэтичного климата
фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как
сотрудника либо своего коллектива, либо коллектива менеджеров фирмы в целом.
Исследования
Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в Германии несколько лет
назад, показали, что около 1.2 млн. работников оказались жертвами ежедневного
психо-террора на рабочем месте. Из 4000 опрошенных 17.8% чувствовали себя
неудобно с коллегами; 14.3% полагали, что коллеги их не переносят; 19.4%
думали, что в их коллективе царствует конкуренция. Среди причин плохого климата
на фирме были названы следующие (число ответов не ограничивалось):
-
интриги (71%);
-
наушничество (52%);
-
зависть коллег (49%);
-
конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами (32%);
-
стремление сделать карьеру, используя коллег (23%).
Подобные
проблемы имеют место практически во всех организациях, и ответственность за
их разрешение практически всегда лежит на руководителе.
Хорошо, если
руководитель обладает лучшими нравственными чертами, знаком с нормами
общечеловеческой этики и способен интуитивно привнести их в свой коллектив;
но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру необходимо быть
компетентным не только профессионально, но и «этически». Ведь при плохой
атмосфере в коллективе и при неумении менеджера внести универсальные этические
нормы в свой коллектив растет и его собственная неудовлетворенность. Кроме
того, создание благоприятного климата в коллективе является основным фактором
экономического успеха.
Подобно людям,
за деньги и власть, престиж и признание могут соперничать и группы. Существуют
два типа концепций работы с группами, направленных на предотвращение
конфликтов: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных
каналов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и
неплановых) для обсуждения текущих и перспективных проблем предприятия; вторая
(точечная) концепция основывается на том, что фирма нуждается в творческих,
компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предоставлена
свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических
структурах в сочетании с повышением уровня квалификации сотрудников.
К сожалению,
слишком оптимистические ожидания от групповой работы могут быть существенно
осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» -
группа, и исключается контакт с другими отделами) или давлением отдельных
сотрудников (как правило, молодых и неопытных).
Инновационная
деятельность
Конфликт –
обязательный спутник инновации. Внедрение нового продукта, технологии или
услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от
привычного, от старого становится изменением в условиях производства, в
потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях.
Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами –
ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Из-за традиционно негативного
восприятия конфликта общественный климат, порождаемый инновациями, не
благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной
с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно
назвать инновационной недееспособностью (инертностью) общества
(организации).
Менеджеру,
производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за рамки этических
стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в стации конфликта)
максимально благоприятную атмосферу.
В процессе
внедрения новшества в жизнь организации можно выделить три этапа:
Ø
Первый этап – ознакомительный, когда руководство ставит
сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет конкретные
требования к каждому из них.
Ø
Второй период можно назвать периодом дифференциации.
Ознакомившись с комплексом требований менеджера, подчиненные вырабатывают свою
позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив
расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие
подгруппы:
a)
сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его точку
зрения – люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это
в своей служебной деятельности. Назовем эту подгруппу «активно
поддерживающие»;
b)
вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую
позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не
определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины –
надежды, что действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую
должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»;
c)
третья возможная подгруппа – «равнодушные», безразлично относящиеся к
служебным требованиям и развитию организации;
d) четвертая
подгруппа – «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не
высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к
требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают
коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им программы.
Вторые же, т. е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и
без оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое негативное отношение
к его требованиям, к его собственному поведению и действиям.
К концу второго этапа каждый в коллективе
определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не
значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных позиций,
объединяются между собой в группировки – вовсе нет; представитель каждой
подгруппы может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой
подгруппы, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся
вместе, поскольку формально являются единым коллективом.
Ø Третий
этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер,
действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими,
постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в
общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед
равнодушия безразличных сотрудников, и они также становятся его активными
помощниками.
Далее
перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с
«противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к
этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития
коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо
расставаться, они должны быть уволены. Если они останутся в группе на долгий
срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и
единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям
менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить медленно,
и его трудно, а иногда невозможно остановить.
Однако
этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит расставаться с
теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя
увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно
противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще
всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по
сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из
коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадение во
взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не
должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового
общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения
добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в
группе для дальнейшей работы.
Заключение
Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и
основополагающих этических принципов, можно прийти к выводу, что этические
нарушения и факт «жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого
круга. Конфликт – следствие этических нарушений – разразившись, становится
благоприятной почвой для новых и новых отклонений от правил этики.
Абсолютная
этичность построения отношений, как понятие субъективное, невозможна.
Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.
Если считать
верным допущение о конструктивности конфликта, который способствует прогрессу,
становится инструментом развития, поступательного движения вперед, этические
нарушения – полезны и необходимы. Они препятствуют стагнации и развивают среду
возникновения конфликта.
Такое
заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в основе любой деятельности
человека – стремление к идеальному, к совершенству, желание достичь большего и
лучшего (это закон, который никто еще не пытался опровергнуть). Поэтому именно
внутренняя культура личности, вросшие в мировоззрение людей моральные и этические
принципы делают возможным то самоограничение, которое, в конечном счете,
«выводит» (человека, коллектив, организацию, все субъекты, действующие в сфере
общечеловеческих и деловых отношений) на необходимый и желаемый результат.
Список
использованной литературы:
q
Ботавина
Р. Н. Этика деловых отношений. М.,2001; Этика менеджмента. М.,2002
q
Алберти
Е., Эммонс Л. «Умейте постоять за себя». М.,1992
q
Крупенин
А. Л. Все об этикете, т. 2. Р-н-Д., 1996
q
Учебник
по управлению персоналом «Юнити». М., 1998
q
«Искусство
управления» №6 (18) 2002
q
«Карьера»
№11 2000
|
