Статья: Методы воздействия на группы во время проведения совещаний и собраний
Статья: Методы воздействия на группы во время проведения совещаний и собраний
Галина Николаевна Сартан, кандидат психологических
наук, директор центра практической психологии "Катарсис",
Государственная академия инноваций.
Действующая
организация постоянно сталкивается с проблемами. Осуществляя свою деятельность,
организация превращает проблемы в задачи и решает их. Эффективно превратить
проблему в задачу и решить ее возможно при объединении и координации усилий
сотрудников, ответственных за данное направление.
Одной
из форм внутренней «саморегуляции» организации являются совещания. В работе
совещания принимают участие, как правило, более десятка человек, представляющих
несколько отделов или групп.
Сотрудник,
участвующий в работе совещания, сталкивается с различными стимулами, которые
действуют на его нервную систему, провоцируя определенную реакцию. Различаются
основные ( рабочие) стимулы, которые побуждают человека к эффективной деятельности,
и периферические стимулы, отвлекающие внимание человека и переключающих его
основную деятельность.
Проводящий
совещание человек должен обладать знаниями, которые позволят ему эффективно
управлять стимулами, структурировать совещание, обеспечивать результативность
поведения участников совещания, а также сохранение и приумножение их внутренних
ресурсов.
Умение
конструктивно воздействовать на участников совещания особо ценится в случае
кризисной ситуации на предприятии, когда за короткое время необходимо получить
информацию, разобрать ошибки, сплотить команду и воодушевить сотрудников.
Психология
коллективного восприятия
Разрабатывая
совещание, важно учитывать специфику коллективного восприятия. Сидящий отдельно
человек обладает хорошей способностью к концентрации внимания на одном объекте,
и, следовательно, к быстрой обработке и синтезу информации. Ресурс его внимания
сосредоточен на рабочем объекте (главном стимуле), периферические
(второстепенные) стимулы внимание практически не притягивают.
Человек,
сидящий в окружении себе подобных, находится в качественно иной ситуации: его
внимание «приклеивается» не только к рабочим объектам (например, обсуждению
проекта), но и к периферическим стимулам (словам друга, жестикуляции соседей,
звуку шагов, смеху в противоположном углу зала в ответ на его слова,
недовольному выражению лица непосредственного начальника).
Кроме
того, значительная часть нервной энергии в целом и внимания в частности
тратится на так называемые референтные переживания. Референтные переживания —
это переживания, основанные на изменении отношения к себе со стороны значимых
лиц, следовательно, изменении самооценки человека, его «Я-образа».Поводом для
референтных переживаний может быть как негативная оценка со стороны начальника,
неожиданно агрессивное отношение со стороны коллег, так и дружеская поддержка.
Таким
образом, нервная система человека на совещании переживает как « рациональные»
(деятельностные), так и « эмоциональные» (межличностные) состояния. Она
представляет собой своего рода весы, которые находятся в состоянии
неустойчивого равновесия.
Вывод:
ресурс внимания и энергии участника совещаний распределяется между объектом
работы, периферическими стимулами и референтными переживаниями.
Наблюдая
за участниками совещаний, можно сделать интересный вывод: одни люди приходят на
совещание, чтобы получить «рациональные состояния», другие — референтные
переживания, третьи — раствориться среди периферических стимулов.
Вспомните
последнее совещание, в котором вы принимали участие и заполните таблицу 1.
Проанализируйте энергетические затраты участников совещания.
Таблица
1.
№ |
Что попадало в поле моего внимания (в том числе, действия мои и
других) |
Сколько процентов времени и сколько процентов моей личной энергии на
это ушло |
Какие рациональные состояния я испытал(а) (понимание, проектирование,
анализ и пр.) |
Какие референтные/ эмоциональные переживания я испытал(а)
(уверенность, тревога и т. п.) |
Как это сказалось на моей работо- способности (— 0 +) |
1 |
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
Просмотрите
таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу, и фрагменты, которые
восстановились позже. Часто первыми вспоминаются референтные переживания, затем
— рациональные.
Сделайте
вывод относительно изменения стиля проведения совещания со стороны ведущего:
способствовал ли он сохранению энергетических ресурсов участников?
Что
необходимо изменить ведущему, чтобы уменьшить количество нерабочих стимулов?
Типичные
ошибки в поведении ведущего совещание
Часто
ведущий совещания, увлеченный повесткой ( что именно мы будем делать?), не
замечает типичных ошибок в технологии ( как именно мы это будем делать?). Для
предупреждения таких ошибок приведем перечень самых типичных.
1.
Эмоциональная расторможенность со стороны ведущего. Ведущий подает такие
сигналы, как:
громкий,
резкий, часто неприятный голос;
хаотичная,
суетливая жестикуляция;
фамильярное
обращение к участникам совещания;
взгляд
«в лоб».
2.
Преобладание негативных оценок в речи:
ведущий
называет участников негативными именами («идиот», «болван» и пр.);
ведущий
акцентирует только негативный момент в информации со стороны участников
(«говори о том, что не получилось», «опять план сорвали», «чего ждать дальше»,
«хватить дурить голову» и пр.);
описание
только возможных бед в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).
3.
Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участников:
обвинение
и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;
стравливание
участников между собой;
ставка
на тревогу и страх как основные мотивационные состояния.
4.
Изолированное использование стимулов:
ставка
только на рациональные действия, запрет эмоций;
ставка
только на личные эмоции, избегание «мозгового штурма»;
потеря
контроля над событиями совещания (и как следствие, быстрая утомляемость
ведущего) через растворение внимания в периферийных стимулах.
5.
Отсутствие обратной связи:
преобладает
навязывание мнения ведущего;
ведущий
избегает и даже боится мнения участников совещания;
неопределенность
в целях совещания: участники не ознакомлены заранее с регламентом и повесткой;
ведущий
и участники предоставляют друг другу информацию, которая потеряла актуальность
или искажена (что провоцирует уход внимания в поле референтных и периферийных
стимулов).
Элементы
эффективного планирования совещания
Четко
сформулированная специфическая цель.
Проверка:
стимульное и поведенческое подтверждение фактического достижения цели.
Многообразие
способов достижения цели.
Определение
того, что цель достигнута (проверка) и выход — как последний шаг.
Постарайтесь
при подготовке к очередному совещанию использовать эти элементы. Обратите
внимание на изменения в проведении совещания как с вашей стороны, так и со
стороны ваших сотрудников.
Собрание
— инструмент управления. Инструмент должен быть адекватен целям, задачам и
специфике предприятия, а также оптимизировать деятельность персонала
организации.
Участники
собрания определяются предварительно, рационально и дифференцировано (вероятно,
эффективнее провести собрания по отделам или рабочим группам).
Повестка
собрания должна быть известна до его начала. Повестка должна быть обоснованной.
Время
проведения собрания должно быть фиксированным и удобным для всех участников.
Ведущий
контролирует соответствие происходящего повестке дня и регламенту, стимулирует
достижение заявленных целей. Заботится о комфорте участников, объявляет
перерывы. Отвечает за принятие решения.
Ответьте
самостоятельно на следующие вопросы:
Какие
цели вы ставите для себя на совещании?
Как
вы представляете свои цели? В виде образов? Слов? Звуков? Чувств? Их комбинации?
Какие
убеждения/ценности связаны с вашими целями?
Как
вы узнаете, что достигли своей цели? Что вы увидите, почувствуете, услышите?
Что
вы будете использовать при оценке вашего продвижения к поставленной цели?
Зрительные образы? Звуки? Чувства? Их комбинации?
Какие
способности и личные ресурсы вы используете для достижения цели?
Как
бы вы хотели отреагировать на сложности, возникшие в процессе продвижения к
цели?
Задумайтесь:
чему научил вас этот процесс? Как вы будете использовать полученное знание?
Выводы
От
успешного проведения совещания зависит не только эмоциональное состояние
сотрудников, но и успешность решения проблем и задач на предприятии.
Руководитель обязан учитывать, что направленность внимания его подчиненных не
одинакова. При проведении совещания необходимо управлять направленностью
внимания, направляя его на объект работы, уменьшая долю периферических стимулов
и референтных переживаний. Не менее важно знать и собственные стили мотивации и
использовать их применительно к целям проведения совещания.
Правила
эффективного проведения совещания помогут руководителю сэкономить время на
подготовку и более успешно регулировать процесс самого совещания.
|