Реферат: Антикризисное управление

Реферат: Антикризисное управление

1.   Теоретико-методические основы управления деятельностью банка.

1.1.    Общие основы современной теории и прак­тики управления.

     Наука менеджмента  (управления) относительно молода по сравнению с та­кими дисциплинами как, например, математика или медицина. До начала ХХ века большинство компаний управлялось семьей. Изначально предполагалось, что эти менеджеры имели абсолютную власть над рабочими. Об этом свиде­тельствовала та легкость, с которой увольнялись рабочие, если они не выпол­няли указаний начальства. Не существовало гарантий от безработицы, возмож­ности компенсаций при несправедливом увольнении и вообще не было никаких форм пособий по безработице за исключением благотворительной деятельно­сти. Рабочие были вынуждены подчиняться хозяину или менеджеру беспреко­словно под угрозой потерять средства к существованию.

     В конце XIX и начале ХХ века, с развитием технического прогресса и пере­ходом к новым формам предпринимательства, ситуация стала постепенно ме­няться. Для того чтобы применять теорию управления на практике, необходимо знать, как изменялось мышление людей, и какой путь прошла в своем развитии наука управления.

     Существуют четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими организациями:

классическая школа, школа человеческих отношений, «системный подход» и теория случайностей.

     Менеджмент иногда определяют как «делать что- либо чужыми руками». Обобщая, можно сказать, что цель хорошего управления – использование и ко­ординация усилий многих людей и направление их на достижение целей орга­низации.

     Существует ряд общих процессов или функций,  выполняемых менеджерами:

1.    Постановка целей.

2.    Прогнозирование.

3.    Планирование.

4.    Организация и координация.

5.    Мотивация.

6.    Слежение (мониторинг) и контроль.

     Менеджеры могут быть ответственными и за специализированные процессы: - например, в банке менеджер может отвечать за принятие решений по креди­там, за работу компьютерной системы, за прогнозирование экономических из­менений за разработку новых стратегий банка. Тем не менее, все менеджеры вовлечены в основной процесс управления, особенно если у них есть подчинен­ные.

     Ясно, что менеджеры разных уровней организации имеют различный уро­вень ответственности. Они могут концентрироваться на той или иной функции управления. Например, исполнительный директор банка тратит большую часть своего времени на установление долгосрочных целей банка, управляющий фи­лиалом занимается больше краткосрочными задачами (управление персоналом, выполнение месячных и квартальных планов и т.д.), тогда как глава отдела цен­ных бумаг занят главным образом повседневной работой отдела.

     Однако все эти люди являются менеджерами, и все они в большей или мень­шей степени имеют дело с перечисленными выше процессами.

     В повседневной жизни все мы играем определенные роли. Дома мы роди­тели, жены или мужья, дети, на досуге – друзья, председатели драмкружка, гол­киперы футбольной команды, и все это в один день в различных ситуациях. На работе менеджер может быть сейчас представителем руководства, а через ми­нуту – доверенным лицом работника. Некоторым образом эти роли можно рас­сматривать по аналогии с игрой актера на сцене – каждая из них требует не­много других навыков и компетенции.

     Один из видных теоретиков менеджмента определил 10 ролей управления. Они сгруппированы в три категории:

1.    Межличностная: номинальный глава лидер координатор.

2.    Информационная: контролер распространитель идей представитель.

3.    Принятие решений: предприниматель, человек, устраняющий нарушения, распределяющий ресурсы, ведущий переговоры.

     Не обязательно, чтобы менеджеры исполняли все эти роли; все это зависит от типа их работы, их места в иерархии и т.д. ниже мы рассмотрим все категории ролей по очереди.

1.    Межличностная категория.

Это роли, в которых связывает одну группу людей с другой или упрощает диа­лог между ними.

А). Номинальный глава.

     Это роль старшего руководства. Она включает представительство организа­ции во внешнем мире: на конференциях и т. д. Если менеджер хорошо играет свою роль, то это создает благоприятное мнение об организации, им представ­ляемой.

Б). Лидер.

     В этой роли менеджер вдохновляет подчиненных следовать своему примеру и способствует тем самым достижению целей организации.

В). Координатор.

     Часто необходима координация групп или отделов – чтобы получить необхо­димую информацию или ресурсы для выполнения задачи. Для того чтобы ко­ординация проходила гладко, без возможных конфликтов, менеджеру следует выступать в роли координатора с отделами, являющимися поставщиками или потребителями товаров и информации. Для этого менеджеру требуется хорошая коммуникабельность.

2.    Информационная категория.

Это роли, касающиеся приема или передачи информации, необходимой для вы­полнения задач. Все они требуют хорошо развитых навыков коммуникации.

А). Контролер.

Менеджер должен следить за работой своих подчиненных и сравнивать резуль­таты с поставленными целями, сообщая о достигнутом прогрессе.

Б). Распространитель идей.

Обязанность менеджера – быть в курсе всех изменений вне отдела, влияющих на работу подчиненных, и своевременно информировать о них работников. Эта роль предполагает также разъяснение работникам политики организации и зна­чения работы отдела в достижении общих целей.

В). Представитель.

Эта роль предполагает объяснение характера и значение работы отдела другим подразделениям или представителям других организаций. В больших организа­циях, таких, как банки, это может быть очень важно, так как функции, напри­мер, отделов головного офиса, могут быть неясными для остальных, даже если они жизненно важны организации в целом.

3.    Категория принятия решения.

Как видно по названию, эти роли связаны с процессом принятия решения (хотя в ходе этого процесса менеджер выполняет также и другие роли).  

А). Предприниматель.

В этой роли менеджер изобретает новые методы работ, разрывает повседневную рутину, ищет возможности достижения целей организации.

Б). Человек, устраняющий нарушения.

Часто это называют «управление кризисной ситуацией». Менеджер обязан ре­шить, что нужно делать, если прерывается процесс работы. Его задача – вы­явить неполадки и вернуть работу в нормальное русло.

В). Человек, распределяющий ресурсы.

Ресурсы (штаты, оборудование, сырье и т.д.) редко бывают лимитированными. Дело менеджера – решить, как наиболее эффективно распределить ресурсы, чтобы достигнуть желаемого результата.

Г). Человек, ведущий переговоры.

     Часто бывает необходимо вести переговоры от имени отдела. Например, ко­гда устанавливается бюджет или ставятся цели организации. В этом случае ме­неджер обязан выступать на стороне отдела и вести переговоры с вышестоя­щими менеджерами так, чтобы извлечь пользу для своего отдела.

     Практически все названные роли требуют коммуникативных навыков и опыта понятия решений, а также специфических знаний для каждого случая. Самые старшие менеджеры являются номинальными главами, координаторами и представителями, тогда как менеджеры среднего звена, могут быть в большей степени людьми, распространяющими идеи, людьми, ведущими переговоры, и предпринимателями, а работники контрольных органов больше времени уде­ляют ролям устранителей нарушений и людей, распределяющих ресурсы.

Для многих людей одним из важных шагов в карьеру является переход из ранга «рабочих» в ранг «управляющие». Для большинства это желанный шаг, но некоторые опасаются по ряду причин. Иногда такой переход рассматривается как движение от «один из нас» к «один из них», от дружеской группы к отдаленному положению, когда бывшие друзья, возможно, не доверяют тебе. Это не может служить препятствием, если человек хорошо под­готовлен к повышению статуса и различию в подходах, требуемых от менеджера. Новым менеджерам повезет, если они войдут в эту роль должным образом. Их представят новым начальникам, которые объяснят суть работы, и что от них требуется. Хорошо, если они встретятся со своими предшественниками, и даже будут иметь некоторый переходный период для облегчения вступления в новую должность. К сожалению, чаще получается так, что однажды вам просто сообщают, что с определенного числа вы становитесь менеджером филиала или отдела. И вам нужно как можно быстрее выяснить: где находится отдел, чем он занимается, как он работает и – возможно, самое важное, – что из себя представляют работники, которыми вы будете управлять.

     Это, вероятно, самый сложный аспект вхождения в должность. Люди знают друг друга, знают предыдущего менеджера и его требования, они знают работу (которую вы можете не знать), и они обычно прохладно встречают нового, незнакомого человека.

     Ситуация может стать еще более острой, если менеджера выдвигают из числа персонала – не только потому, что ему надо изменять методы работы, но и потому, что возникает своего рода отчуждение сослуживцев. Хотя мы хотим остаться одним из своих и поддерживать дружеские отношения с персоналом, мы обязаны подготовиться к установлению дистанции между вами и служащими.

     Это жизненно важно, если мы собираемся поддерживать власть, необходимую для управления подчиненными, принимать трудные или непопулярные решения, иметь дело с проблемами и нестандартными ситуациями, нести ответственность за работу своего подразделения.

     Как новый менеджер мы должны узнать своих подчиненных – их способности, недостатки и потенциальные возможности. Вы должны им внушить уважение к себе как к лидеру.

     Новая метла по-новому метет, но она может вымести ценные и устоявшиеся процедуры и методы, не внеся ничего лучшего на их место. Приход нового менеджера используется некоторыми работниками для сведения счетов с сослуживцами. С другой стороны, они могут дать весьма ценные предложения, поэтому надо быть восприимчивым к идеям.

     Эффективный путь установления доверительных отношений с подчиненными – решение некоторых существенных, но давно раздражающих персонал проблем, которые есть в каждом отделе.

     Существует ряд характеристик, которые отличают управленческую работу, от работы, скажем, клерка в офисе. Типичные управленческие работы характеризуются:

     А). Высоким уровнем разнообразия – до 200 различных видов деятельности в день.

     Б). Краткими столкновениями, прерываниями (отсутствием непрерывности).

     В). Разнообразием форм работы – бумаги, телефонные переговоры, встречи и т. д.

     Г). Местом работы – больше времени тратится вне отдела или организации.

     Д). До 90% рабочего времени уходит на устную коммуникацию.

     Е). Сетью контрактов, внутри и вне организации, важной для сбора информации.

     Очевидно, что одна управленческая работа отличается от другой, но большинство из них включает многие из перечисленных характеристик. Это дает представление о человеке, который всегда занят, спешит, быстро принимает решения, а не о том стереотипе менеджера, который всегда представляют: спокойный, надменный индивидуалист, взирающий на все с высока. Если менеджеры кажутся нам такими, то они либо действуют неэффективно, предоставляя другим делать свою работу, либо они хорошие актеры.

     Для управления системой, другими словами – для управления организацией или отделом, менеджер вовлечен в ряд функций или процессов, показанных на рисунке 1.1.

     Один первых специалистов по анализу управленческой деятельности – Анри Файоль (1841 – 1925) был французским горным инженером, затем управляющим собственной компании. Только в 1916 году он опубликовал свои идеи в области менеджмента. В 1949 году эта работа была переведена на английский язык под названием «Общее промышленное управление».

     Файоль был первым, кто провел теоретический анализ управленческой деятельности – анализ, который критически обсуждали более полувека. Он предположил, что вся деятельность в организациях может быть подразделена на:

Основные знания и навыки менеджера.

Менеджер обязан.

Рисунок 1.1.

          [КЕТ1]

— техническую деятельность (производство, обработка, наладка);

— коммерческую деятельность (покупка, продажа, обмен); — финансовую деятельность (поиск оптимального использования капитала);

— страховую деятельность (защита собственности и личности); — бухгалтерскую деятельность (учет запасов, составление балансов, расчет издержек, статистика);

— управленческую   деятельность   (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).

В то время определение управления Файоля было единственным. Он описал его как объединение пяти элементов:

1) Прогнозирование и планирование: «анализ цифр и составление плана действий».

2) Организация: «построение структуры предприятия».

3) Распоряжение: «поддержание деятельности персонала».

4) Координация: «связывание, унификация и гармонизация всех видов деятельности и усилий».

5) Контроль: «контроль за тем, что все происходит в соответствии с установленными правилами и указаниями».

Файоль рассматривал управление как нечто впередсмотрящие. Поэтому планированию и прогнозированию отводилось центральное место — сущность же планирования заключалась в предоставлении возможности оптимального использования ресурсов. 

Организация, означает построение организации, позволяющей выполнять базовую деятельность оптимальным путем. Центральной здесь является структура,  в  которой  планы  квалифицированно  подготавливаются  и выполняются. Здесь, с точки зрения Файоля, должно быть единство приказов и управления, ясное определение ответственности, четкое принятие решений, поддерживаемое эффективной системой отбора и обучения менеджеров.

     Третий элемент Файоля, распоряжение, логически вытекает из двух предыдущих. С помощью распоряжений менеджер добивается от подчиненных хорошей работы. Слово «приказ» непопулярно в наши дни, оно может подходить  для   военных,   поэтому   сегодня   предпочитают  более консультативный стиль управления. Так или иначе, менеджер должен мотивировать и вести свой персонал собственным примером, знанием дела, знанием своих подчиненных, поддерживанием высокого уровня деловой активности.

Координация необходима для связывания всех видов деятельности и усилий, для уверенности, что усилия одного отдела сочетаются с усилиями другого и соответствуют целям всей организаций. Это требует постоянной циркуляции информации и регулярных встреч руководителей.

Логически финальный элемент — контроль. Проверяющий исполнение первых четырех элементов». Файоль считал, что лучший метод обеспечения эффективного контроля и санкций — отделение действующих подразделений от инспекционных функций.

Со времен Файоля слово «приказ» вышло из моды. Контроль рассматривается как функция мониторинга с последующим корректирующим действием, и мотивация стала первостепенной задачей управленческой

деятельности. Это привело к появлению ряда альтернативных списков «пяти функций управления» — например: постановка целей, планирование и прогнозирование, координация организации и принятие решений, мотивация, контроль.

          Прогнозирование

          Никто не будет утверждать, что менеджеры должны предсказывать будущее. Тем не менее, если планы достаточно точны, то менеджеры должны уметь дать квалифицированное суждение о вероятном будущем, например, как будет развиваться рынок продуктов и услуг компании, тенденции изменения рынка рабочей силы и т. д.

Прогноз — это предсказание будущих событий, тогда как план — предопределенная реакция на возможные события в будущем. Поэтому прогноз является важным предшественником процесса планирования.

Тем не менее, многие фирмы подготавливают и долгосрочные, и краткосрочные  прогнозы:   краткосрочные  прогнозы  детализированы, долгосрочные построены схематично, поскольку нет необходимости тратить деньги и усилия на детализацию предсказаний. Процесс прогнозирования сложен, в управлении точные прогнозы труднодостижимы. Изменения деловой среды могут происходить очень быстро: могут изменяться законодательство о труде и другие законы, заключаться новые соглашения с профсоюзами. Производственные фонды могут устаревать вследствие изобретений, в течение суток измениться вкусы покупателей, поставщики — неожиданно повысить цены и т. д. В общем, чем короче прогнозируемый период, тем больше вероятность того, что он будет точным. К тому же прогнозы обычно основаны на прошлом опыте, и нет гарантий, что тенденции прошлого времени будут действовать и в будущем вероятных событий. Может составляться целый ряд прогнозов, каждый из которых основан на различных предположениях о будущем. Иногда это называют анализом типа «что если», так как он рассматривает что произойдет, если будут превалировать те или иные обстоятельства.

По истечении срока прогнозы нужно  сравнивать с планами или бюджетами и произошедшими событиями или результатами, с тем, чтобы следить за точностью прогнозов. Если они окажутся очень неточными, то можно идентифицировать источник ошибок (неадекватные или неточные данные, неверные методы прогнозирования или суждения прогнозистов) и после соответствующей корректировки составлять более точные прогнозы в будущем.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6