Доклад: Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием
Доклад: Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием
Введение
Если проанализировать
существующие в настоящий момент системы управления предприятиями в России, то
можно сказать, что большинство из них имеют ярко выраженную функциональную
направленность. В основе таких систем лежит принцип разделения и специализации
труда. Функционально-ориентированные системы, конечно, имеют право на жизнь, но
уже концептуально устарели, так как динамика в рыночных отношениях, растущая
конкуренция, возрастающие требования клиентов требуют принципиально новой
структуры и механизмов управления. И самое главное, что чем крупнее предприятие,
тем не эффективней оно начинает работать.
Функционально-ориентированные системы
Для начала следует
охарактеризовать функционально-ориентированную систему управления, выделить
ключевые моменты, требующие пристального внимания, чтобы стали понятны ее узкие
места. Структура практически любой организации включает генерального директора
предприятия, который в своем распоряжении имеет (а может и не иметь)
определенное количество подчиненных ему директоров и замов. В общем случае
предприятие разделено на некоторое количество отделов по функциональному
признаку (бухгалтерия, отдел информационного обеспечения, отдел прямых продаж,
финотдел и т.д.). В каждом отделе существует начальник или руководитель,
несущий непосредственную ответственность перед генеральным директором.
Функциональные подразделения состоят из сотрудников, каждый из которых
выполняет возложенную на него функцию. В системе с такой структурой каждый
занят своим делом - бухгалтерия ведет учет, отдел информационного обеспечения
занимается автоматизацией, отдел прямых продаж устанавливает контакты с
клиентами. Все эти действия регулируются руководством и в общем случае
центральным звеном всей системы – генеральным директором. В этом контексте,
конечно, возникает множество бизнес-процессов, которые определяют
функционирование предприятия в целом. Проблема в том, что эти бизнес-процессы
не формализованы, не документированы, пущены на самотек, не ориентированы на
конечного потребителя результата этого процесса. Это является побочным эффектом
функционально-ориентированной системы, ведь результаты деятельности отделов и
конкретных исполнителей не связаны с результативностью предприятия в целом,
целевыми задачами предприятия. Каждый элемент выполняет порученную ему задачу в
своем собственном «замкнутом пространстве». Даже если поставленная задача
выполнена с наивысшим качеством, ее результат может сказаться на
результативности выполняемых задач других элементов системы. Такое положение
вещей может даже привести к конфликтам внутри предприятия. Например, когда один
отдел может мешать внедрению и реализации задачи другим отделом. Так же следует
отметить, что при подобной системе результаты деятельности сотрудников в
большинстве случаев принимаются и оцениваются (впрочем, как и различные идеи)
руководителем отдела. Сотрудник выполняет порученную ему работу, ориентируясь
именно на своего начальника и, как следствие, пытается ему угодить в противовес
интересам фирмы в целом и интересам отдельных ее сотрудников, что не допустимо.
Взаимодействие отделов происходит не эффективно. Информация при передаче (в
устной форме преимущественно) теряется и искажается. Информация может
задерживаться или вовсе не передается, иногда даже умышленно блокируется на
определенных уровнях. Некоторые функции, выполняемые разными отделами, могут
дублироваться (например, в силу организационных причин), что стоит времени и
денег. Учитывая вышеперечисленные факты, обмен информацией приводит к большим
накладным расходам, длительным сроком выработки различных управленческих
решений, в результате чего компания теряет прибыль. Даже если на таком
предприятии внедрить АСУ, то в сущности ничего не изменится и назвать это уже
можно будет «автоматизированным бардаком», кроме того, возрастут расходы на
поддержку и эксплуатацию АСУ, и содержание соответствующих специалистов. Исходя
из всех этих фактов, можно и нужно сделать вывод, что существующую
функциональную систему следует заменить другой, более эффективной.
Процессно-ориентированные системы
Было сказано, что любое
предприятие существует в виде взаимосвязанных между собой процессов. Процессы
идут «сами по себе», не документированы, не структурированы и никто за них не
отвечает и не несет ответственность. Это не правильно. Любое предприятие, в том
числе и не коммерческое состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые
приводят к достижению ключевых целей и составляют фактическую деятельность
предприятия. Под бизнес-процессом следует понимать набор повторяемых операций,
которые преобразуют исходные данные в конечный результат в соответствии с
правилами этого процесса. Упрощенно каждый бизнес-процесс имеет вход - исходная
точка для данных и выход - результат процесса.
Суть в том, чтобы разобраться во
всех бизнес-процессах предприятия, формализовать их, построить соответствующую
модель деятельности. То есть идея состоит в том, что предприятие можно
представить в виде совокупности бизнес-процессов, а сущность управления
заключается в управлении этими процессами. В процессно-ориентированной системе
нет начальников и подчиненных в том смысле, что конкретный исполнитель
отчитывается процессу и только процессу в рамках построенной модели. Следует
отметить, что это возможно только при грамотно спроектированной модели. Не
существует типового списка бизнес-процессов для конкретного вида предприятия и
типовой модели. Каждое предприятие разрабатывает свой собственный список и
состав бизнес-процессов и строит свою собственную модель деятельности.
Это позволит в дальнейшем
ориентировать процесс на конечного потребителя, устранить побочные явления и
дублирующиеся звенья, выявить затратные центры, узкие места, избыточные
операции, возможности автоматизации, т.е. решить вышеперечисленные проблемы
функциональных систем управления. Подобная реорганизация переводит предприятие
на качественно новую платформу, уровень работы и уровень мышления. При этом
следует выполнить эту реорганизацию и последующее управление так, чтобы каждый
элемент системы не вступал в противоречие с другими элементами и ориентировался
на общие цели предприятия. Этого можно достичь только качественной разработкой
структуры процессов и распределения функций и ролей. Следует отметить, что
существует методологии управления процессами, которые позволяют, как
формализовать и процессы и его элементы, так и производить анализ различных
показателей процесса. Т.о. качественная и хорошо продуманная
процессно-ориентированная система «уравнивает» всех участников процесса между
собой и требования к ним, определяя равное качество на всех этапах процесса. В
этом случае сотрудник уже не ориентируется на своего руководителя и
отчитывается не ему, а процессу и отдельным его элементам. В этом случае уже
будет эффективным применение АСУ и информационных технологий с наименьшими
затратами.
Список литературы
Для подготовки данной работы были
использованы материалы с сайта http://www.statya.ru
|