Бюджетирование в бухгалтерском управленческом учете 
Как видно из рисунка 2, что операционный и финансовый
бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой,
взаимозависимы и взаимообусловлены.
Разработка операционного бюджета начинается с определения
плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее
ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка,
определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов.
После того как руководству организации становится ясен
возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало
имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на
конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов
закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг,
коммерческих затрат.
Конечная цель операционного бюджета – разработка плана
прибылей и убытков.
Финансовый бюджет – это план в котором отражаются
предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.
Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств
организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о
прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом
положении.
Также бюджеты разделяют на статический и динамический.
Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на
конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом
бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.
Все бюджеты, входящие в генеральный являются статическими, так как доходы и
затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета,
исходя из определенного запланированного уровня реализации.
При сравнении статического бюджета с фактическими
достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности
организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми
вне зависимости от достигнутого объема реализации.
Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для
конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то
есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации.
Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма
затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от
изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для
сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение
затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты
планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.
Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным
образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации
затрудняет понимание значения и точности данных. Недостаточность информации
может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных,
принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и
расходы, нет необходимости чтобы они были сбалансированы. При подготовке
бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и
указания периода времени, для которого он составляется.
Процесс составления бюджетов имеет большое значение в
системе планирования и контроля деятельности предприятия. В рассматриваемом
предприятии, а именно ЗАО "Региональная продовольственная компания",
бюджетирование не осуществляется.
3. Планирование деятельности
предприятия.
3.1 Операционный бюджет.
Бюджет продаж
является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем
продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей
деятельности предприятия.
Почти у всех
компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе
планирования. Это связано с тем, что объем продаж и , следовательно, выручка от
продажи определяется не столько производственными возможностями компании,
сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых
факторов, среди которых:
- деятельность конкурентов,
- общее положение на конкретном рынке
продаж,
- стабильность поставщиков и
покупателей,
- результативность рекламы,
- политика ценообразования,
- рентабельность продукта.
Существуют два
основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:
1.
Статистический
прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий,
конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.
2.
Экспертная
оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В
некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из
клиентов.
Большинство
крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают
,что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт
персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.
Рассмотрим на
примере ЗАО "Региональная продовольственная компания" методику
составления бюджета реализации (товарооборота) торговой организации
основываясь на данных за 9 месяцев 2000 год
ЗАО
"РПК" зарегистрировано постановлением Главы Администрации Железнодорожного
района г. Орла №908 от 24.08.95 г.
Основным
направлением деятельности ЗАО "РПК" являлась розничная и оптовая торговля
. В январе 2000 года в результате реорганизации предприятия в отдельную самостоятельную
организацию выделена розничная торговля. На балансе ЗАО "РПК" остались
оптовые склады:
Склад
№ 1 - Водка, ликероводочные изделия;
Склад
№ 2 – Вино, коньяк, шампанское;
Склад
№ 3 - Рыба, рыбные изделия;
Склад
№ 4 – Соки ,воды;
Склад
№ 5 – Бакалея;
Склад
№6 - Мороженое.
Планируя развитие
предприятия на 2001 год, руководство выделило основные направления развития
структуры товарооборота и основным видом товаров, которое предприятие будет
развивать является реализация алкогольной продукции. В связи с новым законодательством,
а именно принятием части 2 Налогового кодекса РФ планируется оптовую торговлю
алкогольной продукцией осуществлять только с акцизных складов. Для открытия и
регистрации акцизного склада предприятия должны иметь соответствующие показатели
и условия, которые оговорены в законодательстве. Руководство предприятия посчитало,
что имеет возможности для регистрации таких складов, а многие предприятия не
смогут выполнить требования законодательства и конкурировать на рынке торговли
алкогольной продукцией.
В предприятии
запланирован прирост объема продаж на 2001 год в размере не менее 10 процентов.
Это минимальный уровень прироста товарооборота, который даст нам положительные
результаты развития предприятия в будущем году. Кроме того, предусмотрена
инфляция в размере 13 процентов (прогноз администрации). В итоге рост товарооборота
в будущем году должен составить 23 процента.
В Отчете о
прибылях и убытках (приложение 5) выручка от продажи составила 21346 тыс. р.,
себестоимость проданных товаров 18276 тыс.руб., наценка составила 21346 – 18276
= 3067 (тыс.руб). или 14,37%.
Для повышения
конкурентоспособности предприятия снижаем наценку до 13%, такой уровень наценки
на рынке оптовых продаж не является низким.
Планирование продаж рассмотрим в таблице 2:
Таблица 2. Бюджет реализации (в
тыс. р.)
| 
